360 Derece Performans
Değerleme Sistemi
Zeyyat Sabuncuoğlu
1980‘ ler
den sonra insan kaynakları yönetimi, stratejik bir yaklaşımla firmaların
rekabetçi üstünlük kazanmalarına odaklanmıştır[1].
Bu çerçevede insan kaynakları iki temel felsefeye odaklandığı söylenebilir[2]:
bir yandan insanın bir firmada yüksek performansla çalışması, öte yandan
çalışanların yaşam kalitesini yükseltilmesi amaçlanmış ve bir bakıma,
firmanın performansı, çalışanların performansı ile açıklanmış olur. Bu
durumda, çalışanların performansını ölçmek çok ciddi bir konu olarak ortaya
çıkmış ve bu alanda birçok sistem geliştirilmiştir.
Günümüzde, performans değerlendirmenin amaçlarının ve
organizasyonel strateji ile nasıl uyumlulaştırılacağı, bu uyumun değerleme
boyutları, kriterleri ve yönetimleri ile sistemin tasarımına nasıl
yansıyacağı, ölçümlerin nasıl daha sağlıklı hale getirileceği önden gelen
araştırma sorunlarını oluşturmaktadır[3].
360 derece ya da çoklu geri bildirim sistemi de bu çerçevede ortaya çıkan
sistem araçlarından biridir.
SİSTEMİN TANIMI VE AMACI
360 derece performans değerleme sisteminin amacı, orta ve
üst yöneticilerin güçlü ve zayıf yönlerini objektif olarak belirlemek ve
değerlenen kişilere profesyonel gelişim desteği sağlamaktır. Sistem temel
olarak değerlenen bireyin üstü, astı, meslektaşı (eş düzey çalışanları) ,
müşterisi ya da tedarikçisi konumundaki kişiler tarafından gözlemlenmesini
ve bu gözlemlerden elde edilen verilerin birlikte değerlendirilmesini esas
almaktadır. Adı geçen pozisyonlarda yer alan taraflar, aynı biçimde
yapılandırılmış bir ölçümleme sürecinin ardından, kişinin performansın
ilişkin verileri ortaya koymaktadırlar. Bir başka tanıma göre çoklu geri
bildirim sistemi, değerlenen bireyin davranışlarına ve bu davranışların
etkilerine ilişkin algılar hakkında farklı kaynaklardan veri elde
edilmesidir[4].
GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLEME İLE 360 DERECE
DEĞERLEME ARASINDA Kİ FARK
Geleneksel performans değerleme sisteminin tek yönlü veri
üretme mekanizması pek çok açıdan yetersiz kalmıştır. İlk olarak
değerlendirmenin adil ve güvenilir sonuçlar doğurması açısından astların ve
meslektaşların görüşüne başvurma fikrine başvurma fikri ortaya çıkmıştır. Bu
durum çoklu geri bildirim sisteminin özellikle on yıldaki gelişiminin
ardında en önemli dinamiklerden biri olarak gözükmektedir. Bu koşullar
gelişen müşteri odaklılık, iç ve dış müşteri taleplerinin iş sürecine
yansıtılması, bürokratik ve hiyerarşik organizasyonel yapılardan yalın
yapılar içine takım bazlı çalışmalar biçimleri, geri bildirim elde etme ve
kullanma ihtiyacı 360 derece geri bildirim sisteminin ortaya çıkmasına neden
olmuştur. Geleneksel performans değerleme ile çoklu geri bildirim arasındaki
farklar aşağıda ki tabloda özetlenmektedir[5].
Çoklu geri bildirim özellikle yönetici pozisyonundaki
çalışanlar için önemli görülmektedir. Sistem sayesinde yöneticiler, üstleri,
astları ve meslektaşları tarafından nasıl görüldüklerinden haberdar olmakta
ve gelen verileri karşılaştırma olanağı bulmaktadır. Böylece liderlik
becerileri, çalışanlara yaklaşım, yetkilendirme uygulamalarındaki kritik
tutum ve davranışlarından veri elde edilebilmektedir.
Tablo: Geleneksel Performans Değerleme ile Çoklu Geri Bildirim Sistemi
Arasındaki Farklar
KRİTERLER |
GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLEME |
ÇOKLU GERİ BİLDİRİM |
|
-
Astlara, geçmiş performansları
ve gelecek potansiyellerine ilişkin tek bir perspektiften geri
bildirim sağlanır.
|
-
Performans, davranışlar ve
gelişim ihtiyaçları hakkında farklı perspektiflerden veri
sağlanmaktadır.
|
|
-
Tek bir değerleme süreci vardır
|
-
Değerlemeciler farklıdır: astla
, üstler, meslektaşlar vb.
|
|
-
Geri bildirim kaynağının kim
olduğu bellidir.
|
-
Geri bildirim değerlemeci
gruplarından kolektif olarak toplanır. Değerlemecinin bireysel
kimliği belirsizdir.
|
|
-
Davranışa ve iş performansına
ilişkin değerlendirmeler tipik olarak olarak iş biriminin
ulaştığı sorunlara göre oluşur.
|
-
Değerlendirmeler iş biriminin
ulaştığı sonuçlara ve gelişimi istenen boyutlara göre yapılır.
|
|
-
Likert ölçeğinin yanında
niteliksel değerlendirilmelere yer alır.
|
-
Temel olarak likert ölçeği ile
niceliksel veri toplanır.
|
-
Diğer insan kaynakları kararları
ile ilişkisi
|
-
Performans değerleme genellikle,
ücretleme , görev tasarımı , terfi ve transferlerle eğitim ve
geliştirme kararlarına temel oluşturur.
|
-
Veriler tipik olarak sadece
eğitim ihtiyacını tespiti ve kariyer gelişimi için kullanılır.
|
-
Süreci şekillendiren felsefe
|
-
Süreçlere odaklanılmaz ,
bireylerin değerlendirilmesi esastır. Otorite ve yöneticinin
görüşünü kabuk etme söz konusudur.
|
-
Çalışanı değerlemek değil
geliştirmek esastır. Kendini değerleme söz konusudur.
|
|
-
Yıllık genel sonuçlar genellikle
ücretleme karalarını etkiler.
|
-
Değerleme yılın belli
zamanlarında değil sürekli izlemeyi öngörür.
|
|
-
Organizasyondaki tüm çalışanlar
|
-
Tipik olarak yönetsel
kademelerde çalışanlar.
|
360 PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ
Günümüz koşullarının ürettiği birçok gereksinimden dolayı
performans değerleme sistemini çoklu geri bildirim üretecek şekilde
tasarlama yoluna gidilmektedir. Tipik bir çoklu geri bildirim sisteminin
yapılandırılması, organizasyonel ihtiyaçlara göre bazı farklılıklar
taşımakla birlikte aşağıdaki biçimde özetlenebilecek adımlar içermektedir[6]:
1.
Öncelikle sistem amaçlarının net biçimde
belirlenmesi ve ilgili tarafla paylaşılması gerekmektedir. Sistemden elde
edilen bilgiler en çok kariyer geliştirme ve eğitim faaliyetlerinin
planlanmasında kullanılmaktadır. Sistemin sonuçları, çalışanların üstün ve
zayıf yönlerini ortaya koymakta, böylelikle gelişmesi gereken davranış ve
beceriler ile kariyer planına temel oluşturacak profil özelliklerinin
netleşmesi mümkün olmaktadır.
2.
İkinci olarak veri toplama araçlarını
yapılandırmaktadır. Çoklu geri bildirim sisteminde farklı kaynaklardan elde
edilen verilerin analizi için uygum soru formları ve değerleme ölçekleri
oluşturulması önem taşımaktadır. Değerlemenin güvenilirliğini arttırmak
açısından ağırlıklı olarak niceliksel verilere yer verilmektedir.
3.
Ölçüm araçlarına yansıtılacak, yani değerlemeye
tabi tutulacak davranışların neler olduğu ve bunların hangi boyutta
değerlendirileceği bir diğer aşamayı oluşturmaktadır. Sistemin hangi
davranışları ölçümleyeceğini, organizasyonel strateji ve insan kaynakları
stratejisi ile ilişkilendirilmiş biçimde belirlenmesi gerekmektedir.
4.
Sonraki aşamada, değerlemecilerin kim olacağı
tespit edilmektedir. Değerlenecek bireyinde görüşü alınarak, ilgili kişinin
performansını doğrudan gözlemleme şansına sahip tarafların sisteme dahil
edilmesi gerekmektedir.
5.
Daha sonra değerlenen ve değerlemeci konumunda
olan kişiler eğitime tabi tutulmakta, sistemin amaçları ve işleyiş biçimi
hakkında ayrıntılı bilgiler verilmektedir.
6.
Sistemin tasarımına ilişkin sayılan çalışmaların
ardından işleyişe yönelik faaliyetler yerine getirilmekte ve bu kapsamda
öncelikle değerleme formları ilgili taraflara dağıtılmaktadır.
7.
Yapılan değerlemelerin ardından belirli zaman
aralıklarında bu formlar üzerindeki veriler analize tabi tutulmaktadır.
8.
Veri analizinin ardından sonuçlar raporlara
aktarılmakta ve ilgili taraflarla paylaşılmaktadır.
9.
Son olarak değerleme sonuçlarına göre gelişim
planları çıkarılmakta, hem bireylere hem de sistemin kendisine yönelik
iyileştirme alanları belirlenmekte.
SİSTEMİN AVANTAJLARI
¨
Objektif ve güvenilir geri bildirim sağlar.
¨
Bireysel gelişim ve öğrenmeye destek verir.
¨
Dijital ortamda gerçekleştirilmesi zaman tasarrufu
sağlar.
¨
Müşterilerin değerlemeye katılması ürün ve hizmet
kalitesini arttırır.
SİSTEMİN DEZAVANTAJLARI
·
Değerlenen yönetici çoklu değerlemeden dolayı
kendisini baskı altında hissedebilir.
·
Değerlenen kişilerin oransal ağırlıkları doğru
belirlenmezse sonuçlara güven azalır.
·
Değerleme grupları kendi çıkarlarını ön plana
alabilirler.
DİPNOTLAR
[1]
Randall S. Schuller, “Linking tehe People with the Strategic Need of
the Business” Strategic Human Resource Manegement ,Vol. 21, mo. 1,
1992, s.30
[2]
Zeyyat Sabuncupğlu, İnsan kaynakları yönetimi, Ezgi kitapevi, Bursa,
2000, s.4
[3]
Patrick M. Wright, Scott A. Snell, “Toward an Integrative view of
Strategic Human Resource Magnament Review , vol.1, no.3, 1991, s.
205
[4]
Alma M. Mccarty, Thomas N. Garavan “360 Feedback Process:
Perfonmance Improvement and Employee Career Development” , Journal
of European Industrial Training , 25/1, 2001, s.6.
[5]
McCarty, Garavan, agm s.10.
[6]
McCarty, gaeravan, agm, s.11.
|