aliseyyar@sosyalsiyaset.net

 

 

 

Makaleler ;

<<<İnsan Kaynakları Yönetimi Makaleleri

 

360 Derece Performans Değerleme Sistemi

 

Zeyyat Sabuncuoğlu

 1980‘ ler den sonra insan kaynakları yönetimi, stratejik bir yaklaşımla firmaların rekabetçi üstünlük kazanmalarına odaklanmıştır[1]. Bu çerçevede insan kaynakları iki temel felsefeye odaklandığı söylenebilir[2]: bir yandan insanın bir firmada yüksek performansla çalışması, öte yandan çalışanların yaşam kalitesini yükseltilmesi amaçlanmış ve bir bakıma, firmanın performansı, çalışanların performansı ile açıklanmış olur. Bu durumda, çalışanların performansını ölçmek çok ciddi bir konu olarak ortaya çıkmış ve bu alanda birçok sistem geliştirilmiştir.

Günümüzde, performans değerlendirmenin amaçlarının ve organizasyonel strateji ile nasıl uyumlulaştırılacağı, bu uyumun değerleme boyutları, kriterleri ve yönetimleri ile sistemin tasarımına nasıl yansıyacağı, ölçümlerin nasıl daha sağlıklı hale getirileceği önden gelen araştırma sorunlarını oluşturmaktadır[3]. 360 derece ya da çoklu geri bildirim sistemi de bu çerçevede ortaya çıkan sistem araçlarından biridir.

 

SİSTEMİN TANIMI VE AMACI

 

360 derece performans değerleme sisteminin amacı, orta ve üst yöneticilerin güçlü ve zayıf yönlerini objektif olarak belirlemek ve değerlenen kişilere profesyonel gelişim desteği sağlamaktır. Sistem temel olarak değerlenen bireyin üstü, astı, meslektaşı (eş düzey çalışanları) , müşterisi ya da tedarikçisi konumundaki kişiler tarafından gözlemlenmesini ve bu gözlemlerden elde edilen verilerin birlikte değerlendirilmesini esas almaktadır. Adı geçen pozisyonlarda yer alan taraflar, aynı biçimde yapılandırılmış bir ölçümleme sürecinin ardından, kişinin performansın ilişkin verileri ortaya koymaktadırlar. Bir başka tanıma göre çoklu geri bildirim sistemi, değerlenen bireyin davranışlarına ve bu davranışların etkilerine ilişkin algılar hakkında farklı kaynaklardan veri elde edilmesidir[4].

 

GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLEME İLE 360 DERECE DEĞERLEME ARASINDA Kİ FARK

 

Geleneksel performans değerleme sisteminin tek yönlü veri üretme mekanizması pek çok açıdan yetersiz kalmıştır. İlk olarak değerlendirmenin adil ve güvenilir sonuçlar doğurması açısından astların ve meslektaşların görüşüne başvurma fikrine başvurma fikri ortaya çıkmıştır. Bu durum çoklu geri bildirim sisteminin özellikle on yıldaki gelişiminin ardında en önemli dinamiklerden biri olarak gözükmektedir. Bu koşullar gelişen müşteri odaklılık, iç ve dış müşteri taleplerinin iş sürecine yansıtılması, bürokratik ve hiyerarşik organizasyonel yapılardan yalın yapılar içine takım bazlı çalışmalar biçimleri, geri bildirim elde etme ve kullanma ihtiyacı 360 derece geri bildirim sisteminin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Geleneksel performans değerleme ile çoklu geri bildirim arasındaki farklar aşağıda ki tabloda özetlenmektedir[5].

Çoklu geri bildirim özellikle yönetici pozisyonundaki çalışanlar için önemli görülmektedir. Sistem sayesinde yöneticiler, üstleri, astları ve meslektaşları tarafından nasıl görüldüklerinden haberdar olmakta ve gelen verileri karşılaştırma olanağı bulmaktadır. Böylece liderlik becerileri, çalışanlara yaklaşım, yetkilendirme uygulamalarındaki kritik tutum ve davranışlarından veri elde edilebilmektedir.

 

 

 

 

Tablo: Geleneksel Performans Değerleme ile Çoklu Geri Bildirim Sistemi Arasındaki Farklar

 

KRİTERLER

GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLEME

ÇOKLU GERİ BİLDİRİM

  • Amaç
  • Astlara, geçmiş performansları ve gelecek potansiyellerine ilişkin tek bir perspektiften geri bildirim sağlanır.
  • Performans, davranışlar ve gelişim ihtiyaçları hakkında farklı perspektiflerden veri sağlanmaktadır.
  • Veri kaynağı
  • Tek bir değerleme süreci vardır
  • Değerlemeciler farklıdır: astla , üstler, meslektaşlar vb.
  • Kaynağın kimliği
  • Geri bildirim kaynağının kim olduğu bellidir.
  • Geri bildirim değerlemeci gruplarından kolektif olarak toplanır. Değerlemecinin bireysel kimliği belirsizdir.
  • Geri bildirimin içeriği
  • Davranışa ve iş performansına ilişkin değerlendirmeler tipik olarak olarak iş biriminin ulaştığı sorunlara göre oluşur.
  • Değerlendirmeler iş biriminin ulaştığı sonuçlara ve gelişimi istenen boyutlara göre yapılır.
  • Ölçümleme yöntemi
  • Likert ölçeğinin yanında niteliksel değerlendirilmelere yer alır.
  • Temel olarak likert ölçeği ile niceliksel veri toplanır.
  • Diğer insan kaynakları kararları ile ilişkisi
  • Performans değerleme genellikle, ücretleme , görev tasarımı , terfi ve transferlerle eğitim ve geliştirme kararlarına temel oluşturur.
  • Veriler tipik olarak sadece eğitim ihtiyacını tespiti ve kariyer gelişimi için kullanılır.
  • Süreci şekillendiren felsefe
  • Süreçlere odaklanılmaz , bireylerin değerlendirilmesi esastır. Otorite ve yöneticinin görüşünü kabuk etme söz konusudur.
  • Çalışanı değerlemek değil geliştirmek esastır. Kendini değerleme söz konusudur.
  • Sürenin içeriği
  • Yıllık genel sonuçlar genellikle ücretleme karalarını etkiler.
  • Değerleme yılın belli zamanlarında değil sürekli izlemeyi öngörür.
  • Hedeflenen çalışanlar
  • Organizasyondaki tüm çalışanlar
  • Tipik olarak yönetsel kademelerde çalışanlar.

 

360 PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ

 

Günümüz koşullarının ürettiği birçok gereksinimden dolayı performans değerleme sistemini çoklu geri bildirim üretecek şekilde tasarlama yoluna gidilmektedir. Tipik bir çoklu geri bildirim sisteminin yapılandırılması, organizasyonel ihtiyaçlara göre bazı farklılıklar taşımakla birlikte aşağıdaki biçimde özetlenebilecek adımlar içermektedir[6]:

1.                 Öncelikle sistem amaçlarının net biçimde belirlenmesi ve ilgili tarafla paylaşılması gerekmektedir. Sistemden elde edilen bilgiler en çok kariyer geliştirme ve eğitim faaliyetlerinin planlanmasında kullanılmaktadır. Sistemin sonuçları, çalışanların üstün ve zayıf yönlerini ortaya koymakta, böylelikle gelişmesi gereken davranış ve beceriler ile kariyer planına temel oluşturacak profil özelliklerinin netleşmesi mümkün olmaktadır.

2.                 İkinci olarak veri toplama araçlarını yapılandırmaktadır. Çoklu geri bildirim sisteminde farklı kaynaklardan elde edilen verilerin analizi için uygum soru formları ve değerleme ölçekleri oluşturulması önem taşımaktadır. Değerlemenin güvenilirliğini arttırmak açısından ağırlıklı olarak niceliksel verilere yer verilmektedir.

3.                 Ölçüm araçlarına yansıtılacak, yani değerlemeye tabi tutulacak davranışların neler olduğu ve bunların hangi boyutta değerlendirileceği bir diğer aşamayı oluşturmaktadır. Sistemin hangi davranışları ölçümleyeceğini, organizasyonel strateji ve insan kaynakları stratejisi ile ilişkilendirilmiş biçimde belirlenmesi gerekmektedir.

4.                 Sonraki aşamada, değerlemecilerin kim olacağı tespit edilmektedir. Değerlenecek bireyinde görüşü alınarak, ilgili kişinin performansını doğrudan gözlemleme şansına sahip tarafların sisteme dahil edilmesi gerekmektedir.

5.                 Daha sonra değerlenen ve değerlemeci konumunda olan kişiler eğitime tabi tutulmakta, sistemin amaçları ve işleyiş biçimi hakkında ayrıntılı bilgiler verilmektedir.

6.                 Sistemin tasarımına ilişkin sayılan çalışmaların ardından işleyişe yönelik faaliyetler yerine getirilmekte ve bu kapsamda öncelikle değerleme formları ilgili taraflara dağıtılmaktadır.

7.                 Yapılan değerlemelerin ardından belirli zaman aralıklarında bu formlar üzerindeki veriler analize tabi tutulmaktadır.

8.                 Veri analizinin ardından sonuçlar raporlara aktarılmakta ve ilgili taraflarla paylaşılmaktadır.

9.                 Son olarak değerleme sonuçlarına göre gelişim planları çıkarılmakta, hem bireylere hem de sistemin kendisine yönelik iyileştirme alanları belirlenmekte.

SİSTEMİN AVANTAJLARI

 

¨                Objektif ve güvenilir geri bildirim sağlar.

¨                Bireysel gelişim ve öğrenmeye destek verir.

¨                Dijital ortamda gerçekleştirilmesi zaman tasarrufu sağlar.

¨                Müşterilerin değerlemeye katılması ürün ve hizmet kalitesini arttırır.

 

SİSTEMİN DEZAVANTAJLARI

 

·                   Değerlenen yönetici çoklu değerlemeden dolayı kendisini baskı altında hissedebilir.

·                   Değerlenen kişilerin oransal ağırlıkları doğru belirlenmezse sonuçlara güven azalır.

·                   Değerleme grupları kendi çıkarlarını ön plana alabilirler.

 

DİPNOTLAR

 

 

 



[1] Randall S. Schuller, “Linking tehe People with the Strategic Need of the Business” Strategic Human Resource Manegement ,Vol. 21, mo. 1, 1992, s.30

[2] Zeyyat Sabuncupğlu, İnsan kaynakları yönetimi, Ezgi kitapevi, Bursa, 2000, s.4

[3] Patrick M. Wright, Scott A. Snell, “Toward an Integrative view of Strategic Human Resource Magnament Review , vol.1, no.3, 1991, s. 205

[4] Alma M. Mccarty, Thomas N. Garavan “360 Feedback Process: Perfonmance Improvement and Employee Career Development” , Journal of European Industrial Training , 25/1, 2001, s.6.

[5] McCarty, Garavan, agm s.10.

[6] McCarty, gaeravan, agm, s.11.