aliseyyar@sosyalsiyaset.net

 

 

 

Makaleler ;

<<<İnsan Kaynakları Yönetimi Makaleleri

 

TÜRKİYE’DE İNSAN KAYNAKLARI FAALİYETLERİNDE ÖZEL İSTİHDAM BÜROLARININ YERİ[1]

 

 

 

Arş. Gör. Cihan SELEK ÖZ

Sakarya Üniversitesi İ.İ.B.F. Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Bölümü

Arş. Gör Yasemin ÖZDEMİR

Sakarya Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü

 

 

 

1. Giriş

İşletmeler giderek artan rekabet, küreselleşme ve bilişim teknolojilerindeki gelişmelere paralel olarak rekabet güçlerini artırmak endişesi ile kendilerini farklı ve üstün kılacağına inandıkları faaliyet alanlarına odaklanırlar (Koçel, 2003). Öz yetkinlik ya da temel yetenek olarak adlandırılan bu faaliyet alanı, bir işletmenin rakiplerinden daha iyi yaptığı veya rekabet ortamında ayakta kalmasını sağlayan işler olarak tanımlanabilir (Teece ve diğ. 1997; akt. Coşkun, 2002). Diğer bir ifade ile öz yetkinlere odaklanma stratejisi, bir işletmeyi diğer işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneklerle faaliyet alanının sınırlandırılması olarak tamamlanabilir (Koçel, 2003).

İşletmeler öz yetkinliklerine odaklandıkça katma değeri az olan faaliyetlerini dışarıdan daha fazla sağlamakta diğer bir ifade ile outsourcing (dış kaynak kullanımı) artmakta, işletmeler daha yalın ve esnek hale gelmektedir (Koçel, 2003). Outsourcing tek başına ve diğer uygulamalardan bağımsız olarak ele alınmamaktadır. Diğer bir ifade ile outsourcing başlangıç olarak öz yetkinlere odaklanmanın bir sonucudur.

İnsan kaynakları faaliyetlerinin outsource edilmesinde de özel istihdam büroları profesyonel anlamda fayda sağlanan kurumlardır. Bu çalışma ile özel istihdam bürolarının istihdam hizmetlerinin (insan kaynakları açısından insan kaynakları temin ve seçimi) yanı sıra sırasıyla hangi insan kaynakları faaliyetlerinin outsource edilmesinde rol aldıklarının belirlenmesi amaçlanmıştır. Bu amaçla Haziran 2004-Ocak 2008 dönemi içerisinde Türkiye İş Kurumu’ndan izin belgesi almış olan özel istihdam bürolarının web siteleri içerik analizine tabi tutulmuştur.

2. Outsourcing

Outsourcing (dış kaynak kullanımı), işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı kazanması amacı ile hangi faaliyetin nasıl ve nereden sağlanacağıyla ilgili kararları içeren stratejik bir karardır (Outsourcing, 7/2004).

Dış kaynak kullanımı en dar şekilde işletmelerin faaliyetlerini en ‘iyi bildikleri’ konu ile sınırlandırarak diğer faaliyetleri dışarıdan almaya yönelmesi olarak tanımlanabilir (Koçel, 2003: 390). Dış kaynak kullanımı işletmenin stratejik nedenlerle daha önce içsel olarak gerçekleştirmediği (ancak gerçekleştirme gücüne sahip olduğu) bir iş veya fonksiyona ihtiyaç duyduğunda dışarıdan karşılamasıdır (Coşkun ve diğ., 2002: 200). Diğer bir ifade ile outsourcing; kendi sahip oldukları katma değeri yüksek yetenekleri esas olan işleri yapmak isteyen işletmelerin bu yetkinliklerin kullanılmadığı işleri başka işletmelerden sağlama isteğidir.

İnşaat sektöründeki taşeron kullanma ve imalat sektörümdeki fason üretim en eski outsourcing uygulamaları iken ülkemizde en çok bilinen outsourcing uygulamaları personel taşıma ve yemek teminidir (Koçel, 2003). Temizlik, yemek, güvenlik, taşıma, taşeronluk ve fason üretim ile başlayan dış kaynak kullanımı uygulamalarının sayısı çeşitli nedenlerle giderek artırmıştır. Artan rekabet, küreselleşme, bilişim teknolojilerindeki gelişmeler ve maliyetler dış kaynak kullanımını gerekli kılan esas nedenlerdir. Bunu yanı sıra öz yetkinlikleri daha etkin kullanabilmek için yeni teknolojilere ve yeni bilgilere ulaşma isteği (Koçel, 2003:390), esneklik, vizyon, rakiplerden kopmama, değişen değer zinciri ve yeni pazarlar outsorcingin diğer nedenleri arasında sayılabilir (Baden-Fuller ve diğ., 2000; akt. Coşkun, 2002: 204). Bu nedenlerle outsourcing uygulamasına geçen işletmeler çeşitli avantajlar sağlamaktadırlar. Dış kaynak kullanımı ile işletmeler maliyetlerini düşürebilir, teknoljik gelişmelere uyum sağlayabilir, öz yetkinliklere odaklanabilir, tedarikçiler arasındaki rekabetten dolayı kaliteyi iyileştirebilir, değişim mühendisliği imkanı oluşabilir ve verimlilik artabilir (Bettis ve diğ, 1992; Gamble, 1995; Maison ve diğ., 1993; akt. Coşkun, 2002). Ayrıca bir yönetim aracı olarak outsourcing yüksek değerli ve entegre hizmetler sunulabilmesi, politik ya da iç çekişmelerden dolayı elde edilmesi zor olan bölümler arası koordinasyonun daha kolay sağlanması gibi avantajlar da sunmaktadır.

Dış kaynaklardan yararlanmanın sağladığı avantajların yanı sıra neden olduğu sakıncalar da bulunmaktadır. Bu sakıncaların arasında maliyetlerin beklendiği kadar azalmaması, dış kaynak olarak hizmet veren tedarikçiye bağımlılığın zamanla artması, tedarikçi üzerindeki kontrolün kaybedilmesi, kalitenin beklendiği ölçüde olmaması ve en önemlisi kritik bir fonksiyonun dış kaynak ile yerine getirilmesinin başarısızlıkla sonuçlanması sayılabilir (Lankford ve Parsa, 1999; akt. Kutanis ve Yılmazer, 2005).

Dış kaynak kullanımı ile beklenen yararları sağlanmak ve sakıncalarından korunmak için diğer bir ifade ile dış kaynak kullanımı uygulamalarının başarılı olması için faaliyetlerinden bazılarını dış kaynak aracılığı ile yerine getirecek olan işletme ile dış kaynak olarak hizmet verecek firma arasında güven ile örgüt kültürü ve stratejileri açısından bir uyum olmalıdır (Klaas ve diğ., 2001; akt. Erdemir, 2004 ve Outsourcing, 7/2004).

Dış kaynak kullanımı ile hedeflenen sonuçlara ulaşılması ve daha önce ifade edilen avantajların sağlanabilmesi için uzun vadeli yani stratejik bir yaklaşım (Outsourcing, 7/2004), beklenti ve kaynakların iyi değerlendirilmesi, dış kaynağı sağlayan işletme ile sağlıklı ilişkilerin kurulması (Erdemir, 2004) gereklidir.

Stratejik önemi olmayan yemek, temizlik, taşıma gibi operasyonel faaliyetlerin outsource edilmesi ile başlayan uygulamalar günümüzde insan kaynakları, idari işler, bilgi teknolojileri ve müşteri hizmetleri gibi stratejik önemi giderek artan faaliyetler için de söz konusu olmaktadır (Özkan, 2004).

3. İnsan Kaynakları Yönetiminde Outsourcing

Dış kaynak kullanımı uygulamaları, günümüzde operasyonel faaliyetlerden daha yaygın bir yönetim tekniği olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu durum İKY faaliyetlerinde de giderek artan bir şekilde görülmektedir.

İnsan kaynakları yönetiminin işletme stratejilerinin oluşturulmasındaki ve iş süreçlerindeki rolü giderek artığı için daha önemli bilgilere sahip olmalı ve İKY stratejik öneme sahip faaliyetlere odaklanmalıdır (Ulrich, 1996; Tanova ve diğ., 2004). Bu nedenlerle stratejik boyut kazanmış olan İKY, rutin faaliyetlerini dış kaynak kullanımı aracılığı ile gerçekleştirmektedir (Ataman, 2004; Erdemir, 2004; Tanova ve diğ., 2004).

İnsan kaynakları faaliyetlerinin dış kaynaklar aracılığı ile gerçekleştirilmesinin çeşitli nedenleri vardır. İşletmeler maliyetlerini düşürmek, uzmanlık bilgisine sahip olmadığı faaliyetleri daha etkin ve kaliteli bir şekilde yerine getirmek, küçülerek daha yalın hale gelmek, yapı ve çalışma koşulları açısından daha esnek hale gelmek amacıyla insan kaynakları yönetimi fonksiyonları konusunda yararlanma yoluna gitmektedir (Curry, 2000: 69; Kane ve Grant, 2001; akt. Erdemir, 2004) .

İnsan kaynakları faaliyetlerinin dış kaynak kullanımı aracılığı ile gerçekleştirilmesi esnasında başarı şartlarına uyulmaması durumunda çeşitli sıkıntılar yaşanabilir. Bu sıkıntıları genel dış kaynak kullanımı ile benzer nitelikler taşımaktadır ve şu şekilde sıralayabiliriz: düşük hizmet kalitesi ve yönetim kontrolü, bilgi ve yetenek kaybı, dışa bağımlılık ve faaliyeti tekrar işletmede gerçekleştirmenin maliyeti (Erdemir, 2004).

Dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirilen insan kaynakları faaliyetlerinin kapsamı ve bu uygulamanın oranı işletmenin ihtiyaçlarına ve izlediği stratejiye bağlı olarak değişmektedir (Harkins ve Brown, 1995; Ataman, 2004). Dış kaynak kullanımı şu dört ana gruptaki insan kaynakları faaliyetleri için uygulanmaktadır: genel faaliyetler (planlama, performans değerleme, vb.), işlemsel faaliyetler (bordrolama, vb.), entelektüel sermayeye yönelik faaliyetler (eğitim vb. ) ve İK temin ve seçimi (Klaas ve diğ. , 2001; akt. Erdemir, 2004; Tanova ve diğ., 2004). İşletmeler ayrıca insan kaynakları departmanının dinamik hale getirilmesi, çalışan memnuniyetinin belirlenip değerlendirilmesi, değişim ve risk yönetimi, insan kaynakları bilgi sistemleri (İKBS) ve internet gibi teknolojik altyapı, iş analizi gibi İK faaliyetlerinin yerine getirilmesi konusunda da dış kaynaklardan yararlanmaktadırlar (Ataman, 2004). 2004 yılında yapılan bir araştırmada 2001–2004 yılları arasında bankacılık sektöründe insan kaynakları faaliyetlerinde dış kaynak kullanımı ile ilgili şu verilere ulaşmış; temin fonksiyonun dış kaynak kullanımı oranı 2001 yılında %77,8’dir ve 2004 yılında da değişmemiştir. Performans değerlendirmede 2001 yılında %22,22 olan oran 2004 yılında da aynı kalmıştır. Ücret yönetiminde 2001 yılında %33,33 olan dış kaynak kullanımı oranı 2004 yılında iki katına yükselmiştir. Eğitim ve geliştirmede bu oran 2001 yılında %88,89 iken 2004 yılında ise bu oran %100’e ulaşmıştır. İKBS’de ise 2001 yılında %55,56 olan dış kaynak kullanımı oranı %88, 89’a yükselmiştir (Aydınlı, 2004). Görüldüğü üzere özellikle eğitim, ücret ve insan kaynakları bilgi sistemleri ile ilgili İK faaliyetlerinin yerine getirilmesinde dış kaynak kullanımı oranı artmıştır.

İşletmeler bu insan kaynakları faaliyetlerinin dış kaynak kullanımı aracılığı ile gerçekleştirilmesi için kamu kuruluşlarından (Türkiye İş Kurumu gibi) ve özel kuruluşlardan (danışmanlık şirketleri/insan kaynakları firmaları/özel istihdam büroları gibi) profesyonel destek alabilirler (Sabuncuoğlu, 2000; Bayraktaroğlu, 2003).

4. Özel İstihdam Büroları

Özel istihdam büroları literatürde genel olarak “özel hukukun koruması altında ve belirli bir sözleşme çerçevesinde, bir ücret ya da komisyon karşılığında, işgücü piyasasında iş arayanlarla eleman arayanlar arasında en etkin şekilde aracılık hizmeti sağlayan kuruluşlar” (Ekin, 2001: 58) şeklinde tanımlanmaktadır.

18. yüzyılda başlayan Sanayi Devrimi ile birlikte yığın üretiminin yapılmaya başlanması ve emeğin serbestleşmesi ile iş ve işçi bulmaya olan ihtiyaç artmıştır. İş bulma hizmetleri başlangıçta dini kuruluşlar, yerel yönetimler, sendikalar ve özel bürolar aracılığı ile yürütülmüştür. İhtiyacın hızla gelişmesi, özel iş bulma bürolarının işçi simsarlığı nedeniyle hizmeti kötüye kullanmaları devletin bu alana müdahale etmesini zorunlu kılmıştır (Törüner, 1994: 8). 20. yüzyılın başlarında, o döneme özgü koşulların etkisiyle iş ve işçi bulmaya aracılık hizmetlerinde zorunlu olarak devlet tekeli ilkesi benimsenmiştir. Ancak daha sonra istihdam piyasasında yaşanan değişiklikler nedeniyle, tekel sistemi sorgulanmış ve birçok ülkede kaldırılmıştır (Bircan, 2000: 13). Özellikle son 15–20 yıldır ABD ve İngiltere gibi gelişmiş ülkelerden başlayarak çeşitli Batı ülkelerinde giderek rekabete açıldığı, resmi (kamu) iş bulma kurumlarının yanında özel istihdam bürolarının da faaliyet gösterdiği dikkat çekmektedir (TİSK, 2000: 73).

5. Özel İstihdam Bürolarının Önem Kazanma Nedenleri

Kamu istihdam kurumları, istihdam hizmetlerinde çeşitli nedenlerden dolayı kendilerinden beklenen etkinliği gösterememektedirler. Bunun sonucu olarak da özel istihdam hizmetlerine duyulan ihtiyaç tüm dünyada kendini belirgin bir şekilde hissettirmekte ve buna bağlı olarak özel istihdam büroları artan oranda önem kazanmaktadır. Özel istihdam bürolarının önem kazanma nedenleri literatürde şu değişkenlere bağlanarak açıklanmaktadır:

a. Küreselleşme

Küreselleşme denen olgu işgücü piyasalarını direkt olarak etkilemektedir. Mal ve hizmetlerin yanında, işgücü de bir hareketlilik kazanmakta ve bulunduğu ülkenin sınırlarını aşmakta hatta binlerce kilometre uzağa gitmektedir. Kamu istihdam kurumları bu hareketlilik karşısında yeterli etkinliği gösterememektedir. Dolayısıyla küreselleşme en son teknolojileri kullanan, çeşitli ülkelerde temsilcilikleri bulunan, çağdaş ve dinamik girişimciler olarak özel istihdam bürolarına olan ihtiyacı ortaya çıkartmıştır (Sanal, 2004). 

b. Esneklik

1980’li yılların başından beri “esneklik” kavramı ve iş piyasalarında esnekliğe duyulan ihtiyaç üzerinde önemle durulmaktadır. Ekonomik şartların hızla değişmesi, işletmelerin değişen şartlara derhal ayak uydurmasını gerektirmektedir. Yaygın eğilime göre, bu da ancak ve ancak esneklikle mümkün olabilecektir. Esneklik, yeni iş ilişkilerinin ortaya çıkmasını, yeni ücret ve iş koşullarının geliştirilmesini ve değişen ilişkilerin düzenlenmesi için yeni kurumların oluşturulmasını da kapsamaktadır. Özel istihdam büroları da bu kurumlardan biri olarak; işverenlerin ihtiyaçlarına derhal cevap verebilecek, kısa zamanda en iyi hizmeti sunabilecek esnek bir yapıya sahiptirler. Bundan dolayı, işverenler tarafından sıklıkla tercih edilmektedirler (TİSK, t.y.: 11; TİSK, 1996: 9; Türkmen, 1998: 219).

c. Devletin Küçülmesi ve Yeniden Yapılandırma Politikaları

Özellikle 1980’lerde başlayıp, hızla tüm dünyayı etkisi altına alan liberal akım; devletin özel sektörle rekabet edemeyeceği alanlardan çekilip kendi asli görevlerine dönmesi gereğine duyulan ihtiyaç ve inanışla beraber, bunun bir sonucu olan özelleştirme faaliyetlerini beraberinde getirmiştir. Özelleştirme akımına paralel olarak kamu harcamalarının daraltılması, özel sektör faaliyetlerine ağırlık verilmesi olarak ifade edilebilen yeniden yapılandırma politikaları ile birlikte pek çok devlet çeşitli alanlarda sahip olduğu tekel konumunu terk etmiştir. Kamu istihdam hizmetlerinin hızla değişen ve karmaşıklaşan şartlara ayak uyduramaması ve iş piyasalarını düzenlemede yetersiz kalması devletin iş aracılığında tekel yetkisini kaldırarak özel istihdam bürolarının faaliyetlerine imkan tanımıştır (TİSK, t.y.: 13; Türkmen, 1998: 223).

d. İşsizlikte Görülen Artış

Dünyamızın nüfusu hızla ve dengeli olmayan bir şekilde artmaktadır. Örneğin gelişmiş Batı ülkelerinde nüfus artış hızı oldukça düşükken, Afrika ve Asya’daki az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde oldukça yüksektir. Nüfus artış hızında görülen bu dengesizlik, ekonomik sıkıntılarla birleşince, emek hareketliliğinin kapsamı ülke sınırlarını aşmaktadır (Sanal, 2004). Bu bağlamda denizaşırı istihdam bürolarına ve yabancı ülkelerden işçi getirip çeşitli ülkelerde işe yerleştiren bürolara duyulan ihtiyaç kendini göstermektedir.

İşsizlik ülkemizin de en önemli sorunlarından biridir ve Türkiye İş Kurumu bu sorunun çözümünde yetersiz kalmaktadır. 2007 yılı Ekim, Kasım, Aralık aylarını kapsayan dönemde toplam istihdam 20 milyon 867 bin kişi, işgücüne katılım oranı % 46.9, toplam işsiz sayısı 2 milyon 350 bin kişi, işsizlik oranı ise % 10.1 olarak tahmin edilmiştir (www.tuik.gov.tr). Türkiye’de işsiz nüfusun yaklaşık üçte biri istihdam hizmeti için İŞKUR’a başvurmaktadır. İŞKUR ise bu başvuruların ancak yarısını işe yerleştirebilmektedir. Bir başka ifadeyle İŞKUR Türkiye’deki işsiz nüfusun yaklaşık olarak altıda birine hizmet verebilmektedir. Tüm bu sorunların çözümünde uygun eğitim ve yatırım politikalarının yanında özel istihdam bürolarına önem vermek gerekmektedir (TİSK, t.y.: 13; TİSK, 1996: 9).

e. Çalışanların Vasıflarının Değişmesi

Küreselleşme ile birlikte hizmet sektörünün genişlemesi, teknolojik yenilikler ve uluslararası rekabet nedeniyle mal ve hizmetlerdeki çeşitlenme, iş piyasasında buna uygun nitelikte işçi talebini de beraberinde getirmektedir. Bu nedenle işverenler, eğitim, yeniden eğitim ve adaptasyon konularında ön plana çıkan ve böyle tedirgin bir piyasaya en iyi tepkiyi veren özel istihdam bürolarına yönelmektedirler (TİSK, t.y.: 12; Sayın, 2002: 164).

f. Üretim ve İşgücü Maliyetlerinin Düşürülmesi

Uluslararası rekabetin son derece yoğun olduğu günümüzde, işletmeler için en önemli konulardan biri, kaliteyi koruyarak üretim maliyetlerinin düşürülmesidir. İşgücü maliyetleri, üretim maliyetleri içinde önemli bir yer teşkil etmektedir ve işverenler işgücü maliyetlerini düşürmenin kendilerine önemli bir rekabet üstünlüğü sağlayacağına inanmaktadırlar. Bu nedenle, günümüzde işletmeler temel olarak üretim konusuna odaklanarak üretim haricinde kalan ambalaj, taşıma, yemek, temizlik, personel seçimi ve işe alma gibi yan işlerin özel istihdam bürolarınca yapılmasının daha ekonomik ve verimli olacağı konusunda görüş birliğine varmışlardır (TİSK, 1996: 9; Türkmen, 1998: 221; Sayın, 2002: 62, 63).

g. İşletmelerin Organizasyonunda Görülen Değişim

Günümüzün rekabete dayalı dünyasında, amaç; daha az insanla daha çok şey üretmektir. İşletmeler, bu amaca ulaşmak için, yapılacak herhangi bir iş söz konusu olduğunda, ihtiyaçlarını geçici işçiler ve taşeronlar ile karşılamaktadırlar (Blanpain, 1994: 33). Bu bağlamda özel istihdam bürolarının hizmetlerinden faydalanılmaktadır. Bunun yanı sıra, işletmelerin çekirdek işgücü de sorumluluk alabilme ve karar verme becerilerine sahip olmak zorundadır. Bu becerinin ölçümü ise bazı testlerin ve araştırmaların yapılması ile mümkün olabilecektir. İşletmelerin aradıkları optimum personeli bulabilmeleri bu alanda uzmanlaşmış özel büroların varlığının gerekliliğini ve var olanların da önemini ortaya koymaktadır (Sanal, 2004).

6. Özel İstihdam Bürolarının Çeşitleri

ILO (1996), özel istihdam bürolarını üçe ayırmaktadır: Aracılar (intermediaries), vasıflı eleman sağlayanlar (skill providers) ve doğrudan hizmet sağlayanlar (suppliers of direct services). Aracılar istihdam ilişkisinin tarafı olmaksızın hizmet sunma özelliğiyle, vasıflı eleman sağlayanlar doğrudan istihdam ilişkisinin tarafı olarak (işveren konumunda) hizmet sunma özelliğiyle, son olarak doğrudan hizmet sunan bürolar ise işçiyi büroya veya işverene bağlayan bir iş sözleşmesi unsurunun olmaması özelliği ile ön plana çıkmaktadırlar.

Her çeşit özel istihdam bürosu, kendi içinde alt kategorilere bölünebilmektedir. Bütün Avrupa ülkelerinde, uygulamada anılan üç çeşide ve alt kategorilerine rastlamak mümkündür. Kesin bir özel istihdam büroları tipolojisi çizmek olanaksızdır. Hızla değişen iş piyasası, hizmetlerde de yenilikleri gerekli kılmaktadır. Örneğin yönetici araştıran bürolarla ücretli iş bulma büroları arasında bir sınır çizilemez. Birçok büro birçok kategoriyi bünyesinde taşıyabilmekte ve bu kategorilere ait hizmetlerini sunmaktadırlar (Koning ve diğ., 1999: 18).

6. 1. Aracı Bürolar

Aracı büroların temel görevi; istihdam ilişkisinin tarafı olmaksızın işe yerleştirme hizmeti sunmaktır. Bu bürolar, işçi ve işverenle doğrudan sözleşme yapmazlar. Sözleşme, işçi ile işveren arasında kurulur (TİSK, t.y.: 14; Fırat, 1997: 93; Sayın, 2002: 136).

a. Ücret/Komisyon Karşılığı Hizmet Veren Özel İstihdam Büroları

Ücret karşılığı hizmet veren özel istihdam bürolarının görevi iş sözleşmesinin tarafı haline gelmeksizin, iş arayanlarla eleman arayanları karşı karşıya getirmektir. Kâr amacı gütmeden çalışanları olsa da bu bürolar çoğunlukla verdikleri hizmet karşılığında işverenden bir ücret talep ederler. Genellikle her yıl yenilenmek üzere izin ya da onay alarak çalışabilirler. Hizmet karşılığı alacakları ücretin miktarını onaylatmak ve iş arayanlardan ücret talep etmekten kaçınmak zorundadırlar (Dereli, 1994: 71).

b. Yurtdışı/Denizaşırı İstihdam Büroları

Denizaşırı istihdam bürolarının amacı; ülke dışında çalışmak isteyenlere istihdam hizmeti sunmaktır. Ayrıca yabancı ülkelerde bir ailenin yanında kalarak, çocuk bakımı ve ev işleri yapıp dil öğrenen “au pair” gençlere iş bulmada uzmanlaşmış bürolar da bu kategoriye dahildir. Başlıca gelir kaynakları yabancı ülkelerdeki işverenler olsa da, iş arayanlardan da ücret talep etmeleri mümkündür (Fırat, 1997: 95; Sayın, 2002: 138).

c. Yabancı İşçi Getirip Çeşitli İşlere Yerleştiren Bürolar

Yabancı işçi getirip çeşitli işlere yerleştiren bu bürolar, yurtdışı/denizaşırı istihdam bürolarının tersi niteliğindedir. Denizaşırı istihdam büroları, kendi ülkelerindeki iş arayanlara yabancı ülkelerde iş bulmayı amaçlarken, bu bürolar yoğun işgücü talebini karşılamak için yabancı ülkelerden işgücü temin etmeyi hedeflemektedirler (TİSK, t.y.: 15).

d. Yönetici Arayan Bürolar/Kafa Avcıları

Kafa avcıları (head hunters) olarak da bilinen bu bürolar, müşterileri olan işverenler adına stratejik görevler için yüksek vasıflı elemanlar bulurlar. Kafa avcılarının bulduğu adaylar çoğunlukla yeni iş aramayan, bir işte çalışan ve oldukça başarılı olan kişileridir (TİSK, t.y.: 17; Fırat, 1997: 95; Türkmen, 1998: 198; Sayın, 2002: 139).

e. Eğitim ve İşe Yerleştirme Enstitüleri

Sayıları her geçen gün artmakta olan eğitim enstitüleri, genellikle okul veya öğretim kurumu biçiminde olup kendi öğrencilerine ve mezunlarına iş arama ve işe yerleştirme hizmeti sunmaktadırlar (TİSK, t.y.: 18). Enstitüler, hem eğitim hem de işe yerleştirme faaliyetleri nedeni ile ücret talep edebilmektedirler (Fırat, 1997: 96).

6. 2. Vasıflı Eleman Sağlayan Bürolar

Vasıflı eleman sağlayan bürolar işveren konumunda olup elemanlarına işletmelerde iş imkânı vermektedirler. Bu bürolar, işverenlerle sözleşme yaparak, daha önce anlaşıp bünyelerine kattıkları elemanlardan işverenlerin taleplerini karşılayabilecek nitelikte olanları geçici süreli olarak onun emir ve talimatına sunarlar.

a. Geçici Çalışma Büroları

Geçici istihdam büroları, müşterilerine özel niteliklere sahip ve geçici süre için işçi temin eden bürolar olup, özel istihdam büroları içinde en büyük paya sahip olan türdür (TİSK, t.y.: 15). Geçici çalışma bürosu, işçi ve kullanıcı işletme üçlü bir ilişki içine girmekte, bu üçlü ilişki iki ayrı sözleşme çerçevesinde gerçekleşmektedir. Bunlardan birincisinde işçi ile geçici iş bürosu arasındaki belirli bir dönem için geçerli olan iş sözleşmesi söz konusu iken, ikincisinde ise geçici iş bürosu ile kullanıcı işletme arasında bir görev sözleşmesi bulunmaktadır. Aslında geçici işçiler, geçici iş büroları tarafından istihdam edilmekte olup çalışmaları için bu bürolarla sözleşme imzalamış olan işverenlerin emir ve talimatına sunulmaktadırlar (Dereli, 1994: 71). Uçkan’a göre (2002: 28) geçici istihdam büroları, işletmelere gerektiği sürece işgücü temin ederek insan kaynakları konusunda esneklik sağlamakta, böylelikle işletmelerde personel şişkinliğinin önüne geçilerek personel giderlerinde tasarrufa gidilebilmektedir. İşverenler, geçici olan ikincil işgücünü, genellikle işyerinde mevcut olan çekirdek işgücünün yerine değil, bu işgücüne ilave olarak kullanmaktadırlar.

b. Personel Kiralama (Leasing) Büroları

1985’li yıllarda ilk kez ABD’de ortaya çıkan ve personel yönetimi konusunda uzmanlaşmış bu tür büroların amacı; küçük işletmeleri sözleşme ile belirlenen belirli bir komisyon karşılığında personel yönetimi sıkıntılarından kurtarmak; böylece büyük şirketlerde bulunan insan kaynakları ve yönetici personel imkânlarından küçük işletmelerin de yararlanmalarını sağlamaktır. Hukuki açıdan bu bürolar, kullanıcı işletme için gerekli olan tüm personeli işe almakta ve daha sonra bu işletmeye (leasing yoluyla devretmekte) kiralamaktadır. Duruma işçi açısından bakıldığında; büro onların yasal işvereni, kullanıcı şirket açısından bakıldığında ise büro personelin kiralayıcısı durumundadır (TİSK, t.y.: 16; Sayın, 2002: 146).

c. Tamamlayıcı Hizmet Sunan Bürolar

1980’li yılların sonlarında ortaya çıkan bu bürolar, işletmelerin ana faaliyet konusu dışındaki alanlarda ortaya çıkan işgücü taleplerini karşılamaktadır. Söz konusu bürolar işletmelere, uzman kadroları ile tamamlayıcı hizmet verirler. Bu alanda faaliyet gösteren bürolara ülkemizde son yıllarda sayıları hızla artmış olan temizlik ve güvenlik hizmeti sunan şirketler örnek olarak gösterilebilir (Cam, 2008: 28).

d. Kariyer Yönetimi Büroları

Kariyer yönetimi büroları; daha ziyade eğlence ve moda sektöründe, profesyonel fotoğrafçılık ve spor alanlarında ve belirli uzmanlaşma isteyen kısa süreli zaman alacak dallarda faaliyet göstermektedirler. Bu bürolar, kendilerine bağlı olan profesyonel müşterilerinin meslekleri ile ilgili oldukları alanlarda iş piyasaları ile doğrudan bağlantı kurmakta, onlar adına sözleşme imzalamakta ve her türlü organizasyonu üstlenmektedirler (TİSK, t.y.: 18; Türkmen, 1998: 204). Bu kurumlar bir tür organizasyon şirketi olarak da adlandırılabilirler (Cam, 2008: 28). Ücretlerini bazen ilgili kişiden bazen de her iki taraftan da alırlar (Sayın, 2002: 148).

e. Aracı Birlikler

Aracı birlikler, korunmalı işyerlerini hatırlatan tarzda oluşturulmuş, özürlü oldukları için veya başka bir nedenle normal yollardan çalışma hayatına girme şansı olmayan kimselere iş bulabilmek amacıyla, onlara çalışma ortamı sağlayan ve kapasitelerini çalışma metotlarına uygun hale getirmeye çalışan sosyal amaçlı birliklerdir (Fırat, 1997: 98). Bu büroların asıl amacı; üretim yapıp kar elde etmek değil, kendi elemanlarını ileride iş piyasasına kazandırmak amacıyla eğitmek ve meslek edindirmeyi sağlamaktır (Sayın, 2002: 148).

6. 3. Doğrudan Hizmet Sağlayan Bürolar

Doğrudan hizmet sunan bürolar; doğrudan işgücü arz ve talebini buluşturma görevinin yanında eğitim ve danışmanlık faaliyetlerini yürütürler. Bu bürolar, temelde işçi ve işveren arasında iş sözleşmesi yapmazlar. Dolayısıyla, işçiyi, işvereni veya büroyu bağlayan bir sözleşme söz konusu değildir (Sayın, 2002: 149).

a. Şirket Dışında İşe Yerleştirme Büroları

Bu bürolar, ihtiyaç fazlası personele istihdam hizmeti sağlamaktadır. Bireysel ya da topluca işsiz kalma riski ile karşı karşıya olan personel ile büro tarafından yapılan sözleşme sonucunda, bu bürolar, işletmeler ile işten çıkartılacak personel veya personeller adına sözleşme yaparak, onların hem saklı haklarını korur hem de işveren tarafından yeni bir iş bulunmasını garanti altına alırlar (TİSK, t.y.: 17; Fırat, 1997: 99; Sayın, 2002: 150).

b. İş Arama Danışmanlıkları

İş arama danışmanlıkları, iş piyasasına ilk kez ya da tekrar girmek amacıyla danışmanlığa ihtiyaç duyan kimselere yardım eden bürolardır. Bunlar, müşterilerinin yetenek ve vasıf düzeylerini ölçerler, buna göre eğitim hizmeti sunarlar (TİSK, t.y.: 17; Fırat, 1997: 99; Türkmen, 1998: 200; Sayın, 2002: 151).

c. Personel Yönetimi Danışmanlıkları

Personel yönetimi danışmanlıkları, personel seçimi ve işe alma aşamasında işverenlere danışmanlık yaparlar. İş için başvuran adayları ön elemeye tabi tutar ve bunlardan sadece işe uygun olanları, konuşması için işverene tavsiye ederler (Türkmen, 1998: 201). Ayrıca personel yönetimi danışmanlıkları, ücret ödeme sistemleri, yönetim kursları, iletişim kursları, hizmet içi eğitim faaliyetleri gibi çok çeşitli alanlarda faaliyet gösterebilmektedirler (TİSK, t.y.: 17; Fırat, 1997: 99).

d. İstihdam İlanı Veren Bürolar

İş ilanı veren bürolar (mesleki reklâm büroları), boş işler ve iş arayanlar için gazetelerde ilanlar yoluyla aracılık ederler. Şöyle ki; bir gazetedeki reklâm sayfalarını toptan satın alıp, bu sayfaları iş ve eleman arayanların ihtiyacına pazarlamaktadırlar (TİSK, t.y.: 18). Mesleki reklâm büroları, gerekli durumlarda yetki verildiği takdirde, işverenler adına ön görüşmeleri de yapabilmektedirler (Fırat, 1997: 99).

e. Bilgisayarlı Veri Tabanlı Bürolar

İstihdam veri tabanını kullanan bürolar, bilgisayar ve iletişim teknolojisindeki gelişmelere paralel olarak, iş arayanları ve boş işleri bilgisayar ortamında buluşturma hususunda uzmanlaşmışlardır. İnternet kullanımının yaygınlaşması ile etkinlikleri giderek artan bu bürolar, komisyonlarını, sisteme giren her kullanıcıdan otomatik olarak kesmektedirler (TİSK, t.y.: 18). Uzun dönemde bu büroların geleneksel yöntemlerle çalışan büroların yerini alacağı düşünülmektedir (Sayın, 2002: 152).

7. Türkiye’de Özel İstihdam Büroları

Yasal olarak yakın zaman öncesine kadar istihdam hizmetleri Türkiye’de de kamunun (İş ve İşçi Bulma Kurumu-İİBK) tekelindeydi. Fakat özellikle 1980’li yılların ikinci yarısından sonra fiilen özel istihdam büroları gibi çalışan ancak danışmanlık şirketi adı altında kurulan kurumların ortaya çıktığı ve sayılarının da hızla arttığı görülmektedir (Gündoğan, 1998: 563). Bu konudaki yasal boşluk 05.07.2003 tarih ve 4904 sayılı Türkiye İş Kurumu Kanunu ile doldurulmuştur. Başka bir ifadeyle; yurt içi ve yurt dışı iş ve işçi bulma faaliyetlerinde bulunmak üzere gerçek veya tüzel kişiler tarafından kurulabilecek olan özel istihdam bürolarına izin verilerek İŞKUR’un bu alandaki tekel yetkisi kaldırılmıştır.

Gerek 22.05.2003 tarih ve 4857 sayılı İş Kanunu gerekse de 25.06.2003 tarih ve 4904 sayılı Türkiye İş Kurumu Kanunu; iş arayanların elverişli oldukları işlere yerleştirilmeleri ve çeşitli işler için uygun işçiler bulunmasına aracılık etme görevini, Kurum (Türkiye İş Kurumu-İŞKUR) ve bu amaçla gerçek veya tüzel kişiler tarafından kurulan özel istihdam bürolarına vermiştir (4857 sy. İş K. m. 90 ve 4904 sy. İŞKUR K. m. 17/I).

Türk hukuk sisteminde, özel istihdam bürolarının kurulması için öncelikle Türkiye İş Kurumu’ndan izin belgesi alınması gerekmektedir. Gerekli şartları taşıyanlara Kurum tarafından üç yıl süreyle geçerli olacak olan “Özel İstihdam Bürosu İzin Belgesi” verilir. Nitekim Türkiye İş Kurumu Haziran 2004’ten itibaren izin belgesi vermeye başlamıştır.

Özel istihdam büroları, yurt içinde iş aracılığında bulunabilecekleri gibi yurt dışında da iş aracılığında bulunabilirler. Ayrıca bürolar, büro açabilmek için gerekli koşulları taşımak ve Kurum’a bilgi vermek şartıyla internet ortamında da faaliyet gösterebilirler. Fakat hiçbir şekilde kamu kurum ve kuruluşlarına iş ve işçi bulma faaliyetlerinde bulunamazlar.

Bürolar, iş arayanlardan her ne ad altında olursa olsun menfaat temin edemez ve ücret alamazlar. İşe yerleştirme faaliyeti karşılığı ücret sadece işverenden alınır. Ancak, iş arayanlardan profesyonel sporcu, teknik direktör, antrenör, manken, fotomodel ve sanatçı meslek guruplarında yer alanlar ile genel müdür veya bu görevlere eş ya da daha üst düzey yöneticilerden ücret alınabilir. İşverenlerden ve sayılan meslek gruplarından alınacak ücret, taraflar arasında yapılacak yazılı sözleşmede belirtilir.

Bürolara verilen izinler; 4904 sayılı Türkiye İş Kurumu Kanunu’nun 17, 18, 19 ve 20. maddelerinde sayılan hallerden birinin yapılması halinde iptal edilir. İzin belgeleri iptal edilen bürolar, Resmî Gazete’de, Kurum internet sayfasında (www.iskur.gov.tr) ve Kurum ilan panolarında ilan edilerek kamuoyuna duyurulur.

8. Araştırmanın Amacı:

Bu çalışma ile insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının gerçekleştirilmesinde giderek artan bir uygulama olan dış kaynak kullanımında özel istihdam bürolarının rolü belirlenmeye çalışılmıştır. Bu amaçla özel istihdam bürolarının esas kuruluş gayeleri olan temin ve seçimin yanı sıra hangi insan kaynaklarını fonksiyonlarını daha yoğun bir şekilde yerine getirdikleri incelenmiştir.

Bu çalışma sonucunda Türkiye’deki özel istihdam bürolarının genel bir portresi çizilerek, insan kaynakları yönetiminde dış kaynak kullanımının farklı bir boyutuna dikkat çekmek amaçlanmıştır.

9. Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi:

Araştırmamızın evrenini, Haziran 2004-Ocak 2008 tarihleri arasında Türkiye İş Kurumu’ndan izin belgesi almış olan 221 adet özel istihdam bürosu oluşturmaktadır. Bu özel istihdam bürolarının illere göre dağılımı şu şekildedir:

 

İl

Özel İstihdam Bürosu

(Adet)

Adana

4

Ankara

13

Antalya

8

Balıkesir

1

Bursa

8

Eskişehir

1

Gaziantep

5

Hatay

1

İstanbul

158

İzmir

15

Kayseri

1

Manisa

1

Muğla

2

Sakarya

1

Şanlıurfa

1

Tekirdağ

1

Toplam

221

 

Ancak aşağıdaki tabloda özetlendiği üzere 166 adet özel istihdam bürosu araştırmaya dahil edilebilerek web siteleri insan kaynakları temaları açısından analiz edilmiştir.

 

Durum

Özel İstihdam Bürosu

(Adet)

Web Sitesinin olmayışı

39

Siteye ulaşılamaması

10

Sitede sorun olması

2

Sitenin yapım aşamasında olması

4

Araştırmaya dahil edilmeme

55

Araştırmaya dahil edilme

166

Çalışmamızın amacına paralel olarak ülkemizde Ocak 2008 tarihi itibari ile Kurum’dan izin belgesi almış olarak faaliyet göstermekte olan özel istihdam bürolarının web siteleri içerik analizine tabi tutulmuştur. İçerik analizi, dokümanların (Holsti, 1969; Luborsky, 1994) ve günümüzde web sitelerinin içerik çözümlemesi şeklinde (Pardun ve Lamb, 1999; Perry ve Bodkin, 2000) yapılmaktadır. İçerik analizi kapsamında tematik analiz yapılmıştır. Diğer bir ifade ile özel istihdam bürolarının web sitelerindeki insan kaynakları temaları analiz edilmiştir (Luborsky, 1994). Daha sonra ulaşılan bulgular tablolaştırılarak yorumlanmıştır.

10. Araştırmanın Bulguları

Araştırma kapsamında özel istihdam bürolarının web sitelerinin insan kaynakları temaları ile ilgili yapılan içerik analizi sonucunda ulaşılan bulgular iki açıdan değerlendirilmiştir. Değerlendirme noktalarından birincisi özel istihdam bürolarının belirlenen temel insan kaynakları fonksiyonlarını faaliyet alanı olarak belirtmiş olmaları ile ilgili frekans dağılımının ortaya konmasıdır. Buna göre;

 

 

İş analizi ve iş dizaynı

İK planla

ması

İK temin ve seçim

Eğitim ve geliş-

tirme

Performans değerlendir-me

Kariyer yöneti-mi

İş değerle-me

Ücret yöneti-mi

İKBS

Diğer

ÖİB

(Adet)

72

8

149

75

39

45

10

20

4

107

Frekans

(%)

43,3

4,8

89,7

45,1

23,4

27,1

6,0

12,0

2,4

64,4

 

Yukarıdaki tabloda da görüldüğü üzere araştırma kapsamında yer alan özel istihdam bürolarının % 89,7’si İK temin ve seçimi faaliyetlerinin outsource edilmesinde işletmelere ve bireylere destek sağlamaktadır. Ayrıca bu istihdam bürolarının % 64,4’ü diğer ibaresi altında dış kaynak olarak hizmet vermektedir. Diğer ibaresi ile ifade edilen hizmetler ise İK departmanının kurulması ve yapılandırılması, yönetmelik ve prosedürlerin hazırlanması, bordrolama, iş güvenliği ve iş hukuku danışmanlığı gibi İKY kapsamında yer alabilecek faaliyetler ile başta bakım hizmetleri (çocuk, hasta ve yaşlı bakımı) olmak üzere aile şirketi danışmanlığı, kalite yönetimi danışmanlığı ve belgelendirme, muhasebe ve finans danışmanlığı, reklamcılık gibi faaliyetler yer almaktadır. Esasında bakım hizmetleri (bakım personeli temini) de İK temin ve seçimi fonksiyonu kapsamında değerlendirilebilecektir. Özel istihdam bürolarının faaliyetleri ile ilgili olarak ortaya konan bu bulgu, özel istihdam bürolarının tanımında belirtilen istihdam hizmetinin temel ya da ikincil uğraş olarak seçilmiş olması (Çöpoğlu, 1995: 20) ve işgücü piyasasında etkin bir aracı olduğu (Ekin, 2001: 58) yönündeki değerlendirmelerin yansıması niteliğindedir.

İK temin ve seçimi fonksiyonu ile “diğer” ibaresi ile ifade edilen faaliyetlerin yanı sıra % 43,3’ü iş analizi ve iş dizaynı ve % 45,1’i eğitim ve geliştirme fonksiyonunun gerçekleştirilmesinde outsource hizmeti vermektedir. Ayrıca insan kaynakları bilgi sistemleri % 2,4 oranı ile özel istihdam büroları tarafından en az outsource edilen İK faaliyeti olarak karşımıza çıkmaktadır.

Tablo kısaca özetlenecek olursa özel istihdam bürolarının gerçekleştirdiği outsource hizmetleri sırasıyla şunlardır: İK temin ve seçimi, diğer faaliyetler, eğitim ve geliştirme, iş analizi ve iş dizaynı, kariyer yönetimi, performans değerlendirme, ücret yönetimi, iş değerleme, İK planlaması, İKBS. Ortaya çıkan bu bulgular Haziran 2004-Nisan 2005 tarihleri arasına yönelik olarak gerçekleştirilen araştırmanın bulguları ile özellikle İK temin ve seçim fonksiyonu açısından benzer niteliktedir (Selek ve Özdemir, 2005). Sözü edilen araştırmaya göre özel istihdam bürolarının outsource hizmeti verdiği İK faaliyetlerinin şu şekilde sıralandığı görülmektedir: İK seçme ve yerleştirme (daimi ve dönemsel personel, yönetici ve diğerleri), eğitim ve geliştirme, performans değerlendirme, kariyer yönetimi, iş değerleme.

Diğer bir değerlendirme ise belirlenen insan kaynakları fonksiyonlarının özel istihdam büroları tarafından faaliyet alanı olarak öncelik sırası açısından incelenmesidir. Bu noktada özel istihdam bürolarının web sitelerinde faaliyet alanları ile ilgili olarak yer verdiği sıralama esas alınmıştır. Buna göre;

 

 

İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları

Sıra-lama

İş analizi ve iş dizaynı

İK planlama-sı

İK temin ve seçim

Eğitim ve geliştir-me

Performans değerlendir-me

Kariyer yöneti-mi

İş değerle-me

Ücret yöneti-mi

İKBS

Diğer

1

2

2

108

12

2

4

0

0

0

32

2

5

2

21

25

7

11

0

0

0

37

3

4

2

7

19

9

10

2

0

1

23

4

3

1

0

3

6

6

3

10

0

10

5

1

1

0

2

5

5

2

8

0

1

6

0

0

3

2

3

3

0

1

0

5

7

1

0

1

3

1

2

1

0

0

1

8

0

0

0

3

0

0

0

1

1

0

 

Yukarıdaki tabloda görüldüğü üzere özel istihdam bürolarının % 65’i İK temin ve seçimini temel (birincil) faaliyet alanı olarak belirlemişlerdir. Bunun yanı sıra % 19,2’si diğer kapsamında ifade edilen faaliyetleri, % 7,2’si ise eğitim ve geliştirme faaliyetini birincil faaliyet alanı olarak belirlemiştir. Bu durum da daha önceki değerlendirme gibi literatürdeki tanımlamaya paralel bir özellik taşımaktadır. İK planlaması, iş değerleme, ücret yönetimi ve İKBS en az öncelikli olarak özel istihdam büroları tarafından outsource edilen insan kaynakları fonksiyonlarıdır.

11. Sonuç

Özel istihdam büroları işgücü piyasasının etkin birer aktörü olarak faaliyet alanlarını genişleterek insan kaynakları fonksiyonları faaliyetlerinin outsource edilmesinde giderek artan bir öneme sahiptir. Buna paralel olarak da özel istihdam bürolarının sayıları, faaliyetlerine son verenlerin/verilenlerin de olmasına karşılık artmakta ve faaliyet alanları da farklılaşmaktadır. Örneğin Aralık 2005 itibariyle Türkiye İş Kurumu’ndan izin belgesi alan özel istihdam bürolarının sayısı 102 iken araştırma kısmında belirtildiği üzere Ocak 2008 itibariyle 221’dir.

Faaliyet alanları çok çeşitli olmakla birlikte İK temin ve seçimi ile “diğer” ibaresi altında gerçekleştirilen İK departmanı kurulması ve yapılandırılması, bordrolama, iş hukuku danışmanlığı, bakım hizmetleri ve eğitim gibi faaliyetler özel istihdam bürolarının temel olarak outsourcing hizmeti verdikleri alanları oluşturmaktadır. Özel istihdam bürolarının web sitelerinin incelenmesine dayalı olarak gerçekleştirilen çalışmamızın bulgularına göre; özel istihdam büroları başta İK temin ve seçimi olmak üzere yönetim danışmanlığı, iş hukuku ve iş sağlığı güvenliği danışmanlığı, bakıcı temini, eğitim ve geliştirme, iş analizi ve iş dizaynı, performans değerleme, kariyer yönetimi gibi İK faaliyetlerinde outsource edilmektedir.  

Sonuç olarak özel istihdam büroları çok çeşitli faaliyet alanlarına sahip olmakla birlikte esas itibariyle etkin olarak İK temin ve seçimi konusunda outsourcing hizmeti vermektedirler.

Kaynakça

Ataman, G. (2004) “İnsan Kaynakları Fonksiyonunda Dış Kaynaklardan Yararlanma/ Yararlanmama Kararı: Akaryakıt Dağıtım Sektöründe Bir Örnek Olay”, Öneri Dergisi, Cilt:6, Sayı. 21, s: 13-24.

Baden-Fuller, C. , Targett, D. ve Hunt, B. (2000), “Outsourcing To Outmanoeuvre: Outsourcing Re-Defines Competitive Strategy and Structure”, European Management Journal, 8/3, p. 285-295.

Blanpain, R. (1994), “İşgücü Piyasalarının Değerlendirilmesi ve Özel İstihdam Bürolarının Rolü”, Çalışma Yaşamında Özel İstihdam Bürolarının Kuruluşu ve İşleyişi Semineri, İstanbul The Marmara Oteli, 3-4 Kasım, İş ve İşçi Bulma Kurumu, Yayın No: 286, s. 31-37.

Bircan, İ. (2000), “Türkiye’de İstihdam Sorunu, İŞKUR Yasası ve Özel İstihdam Büroları”, TİSK İşveren Dergisi, C. XXXVIII, S. 7, Nisan, s. 12-14.

Coşkun, R. (2002), “Öz Yetkinliklere Odaklanma Stratejisi olarak Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)”, içinde Coşkun, R. , Dalay, İ. ve Altunışık, R., Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Basım, İstanbul. 197-219.

Çöpoğlu, M. (1995), İstihdam Hizmetinin Liberalleştirilmesi: İş ve İşçi Bulma Kurumu’nun Yeniden Yapılanma Çalışmaları ve Özel İstihdam Hizmetlerine Geçiş Eğilimleri, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Dereli, T. (1994), “Türkiye’de Çalışma Yaşamında Özel İstihdam Hizmetlerinin Yeri ve İşlevi Ne Olmalıdır?”, Çalışma Yaşamında Özel İstihdam Bürolarının Kuruluşu ve İşleyişi Semineri, İstanbul The Marmara Oteli, 3-4 Kasım, İş ve İşçi Bulma Kurumu, Yayın No: 286, s. 60-82.

Ekin, N. (2001), Türkiye’de İş Piyasasının Yeniden Hazırlanması: Özel İstihdam Büroları, İstanbul Ticaret Odası, Yayın No: 2001-30, İstanbul.

Erdemir, E. (2004), “İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma: Eskişehir             Örneği”, Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:5,Sayı:1,s: 1-10.

Fırat, Z. (1997), İstihdam Politikalarının Oluşturulmasında İş ve İşçi Bulma Kurumu’nun Etkinliği “Küreselleşme Sürecinde İstihdam Kurumları, Basılmamış Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı.

Göçer, İ. (1994), “İstihdam Hizmetlerinin Çeşitlendirilmesi ve Özel İstihdam Acentaları”, TİSK İşveren Dergisi, C. XXXII, S. 6, Mart, s. 20-22.

Gündoğan, N. (1998), “İşe Yerleştirme Sistemi İçinde Özel İstihdam Bürolarının Yeri ve Önemi”, Anadolu Üniversitesi İ. İ. B. F. Dergisi, Cilt: 14, Sayı: 1-2, s. 549-566.

Harkins, P. ve S. Brown (1995), “Shining New Light on a Growing Trend”, HR Magazine, December, p: 75–79.

Holsti, O. R. (1969), Content Analysis for the Social Sciences and Humanities, Menlo Park, CA: Addison-Wesley.

Koçel, T. (2003), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.

Koning, J. D., J. Denys and U. Walwei (1999), Deregulation In Placement Services: A Comparative Study For Eight EU Countries, European Commission, Directorate-General for Employment, Industrial Relations and Social Affairs Directorate V/A. 2.

Luborsky, M. R. (1994), Qualitative Research in Ageing Research, Thousand Oaks, CA: Sage

Outsourcing-Dış Kaynak Kullanımı (2004) “Outsourcing ve Yönetim Stratejileri İlişkisi”,         Ekim-Kasım, Sayı:7.

Özkan, M. (2004), Dış Kaynak Kullanımı,  http://www. bilgiyonetimi. org/cm/pages/mkl_gos. php?nt=91 (Erişim tarihi:23. 12. 2004).

Pardun, C. J. ve Lamb, L. (1999), “Corporate Web Sites in Traditional Print Advertisements”, Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 9(2): 93-99.

Perry, M. ve Bodkin, C. (2000), “Content Analysis of Fortune 100 Company Web Sites”, Corporate Communications: An International Journal, 5(2): 87-96.

Sanal, M. E. (2004), “Özel İstihdam Bürolarının Artan Önemi ve Buna Neden Olan Etkenler”, http://www. toprakisveren. org. tr/Yayin/enginsanal. htm 18. 10. 2004

Tanova, C. , Tümer, M. ve İslamoğlu, M. (2004), “İnsan Kaynakları Hizmetleri için Dış Kaynak Kullanımını (Outsourcing) Etkileyen Faktörler”, 12. Ulusal Yönetim ve Organizasyon    Kongresi, Bursa.

Selek, C. ve Özdemir, Y. (2005) “İnsan Kaynakları Yönetiminde Outsourcing: Özel İstihdam Büroları Örneği”, 13. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, İstanbul.

TİSK (2003), İstihdam Yaratılmasında Geçici Çalışma Türleri ve Özel İstihdam Bürolarının Rolü Semineri, Yayın No: 238, Ankara.

TİSK (2000), İşsizlik Sigortası, Aktif İstihdam Politikaları ve Özel istihdam Büroları, Yayın No: 196, Ankara.

TİSK (t.y.), İşgücü Piyasalarında Özel İstihdam Bürolarının Önemi, İnceleme Yayınları 16, Yayın No: 157, Ankara.

TİSK (1996), “İnceleme: İşgücü Piyasalarında Özel İstihdam Bürolarının Önemi”, TİSK İşveren Dergisi, C. XXXIV, S. 7, Nisan, s. 8–10.

Türkiye İstatistik Kurumu, http://www.tuik.gov.tr

Türkiye İş Kurumu, http://www.iskur.gov.tr

Türkmen, H. A. (1998), İş ve İşçi Bulmaya Aracılık, Basılmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Uçkan, B. (2002), “Geçici İstihdam Büroları ve CIETT”, TİSK İşveren Dergisi, Cilt: XL, Sayı: 8, Mayıs, s. 27-29.

 

[1] Bu makale, 13. Yönetim ve Organizasyon Kongresi’nde sunulan özet bildirinin genişletilmiş ve güncelleştirilmiş halidir.

 

Google