Makaleler ;

<<<İnsan Kaynakları Yönetimi Makaleleri

İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMLERİNİN İKİ YÜZÜ[1]:

BİLGİ PAYLAŞIMI? YÖNETİM KONTROLÜ?

Serkan BAYRAKTAROĞLU[2]

Yasemin ÖZDEMİR[3]

Özet

Bu çalışmada bilgi toplumu dönüşümünün sonucunda ortaya çıkan yeni koşulların, birçok alanda olduğu gibi, insan kaynakları yönetiminde meydana getirdiği değişiklikler özellikle insan kaynakları bilgi sistemleri bağlamında irdelenecektir. Sistemin genel anlamda bilgi paylaşımını maliyet tasarrufu ve etkinlik olarak çok daha kaliteli düzeye getirdiği dolayısıyla yeniden yapılanma çabalarını desteklediği savunulmaktadır. Ancak konunun ihmal edilen yönleri arasında bilgi paylaşımında geçmişten farklılaşma yanında bu sistemlerin bilgi manipülasyonu ve yönetim kontrolüne de imkân verebileceği başta olmak üzere birçok farklı bakış açısı sayılabilir. Araştırma bulguları ışığında, bu programın yönetimin daha sağlıklı karar verebilmesi için destek sağladığı açıkça görülmektedir. Bu uygulama ile yöneticiler bilgi toplumunun temel paradigmalarından biri olan bilgi paylaşımından etkin bir şekilde yararlanmakta ancak, bununla birlikte, yöneticilerin çalışanlarla ilgili tanımlanmış her türlü bilgiye ulaşabilmesi, yöneticilerin kontrol fonksiyonlarını daha etkin bir şekilde yerine getirmelerine olanak sağlamaktadır.

1. Giriş

Hızlı bilgi artışının birey, organizasyon ve toplum düzeyinde ortaya çıkardığı dönüşüm gereksinimi ve bu gereksinimin giderilmesi noktasında insan unsurunun anahtar rol oynaması, insan kaynaklarının gelişigüzel yaklaşımların ötesinde, belirli bir disiplin içinde ele alınmasını gerekli kılmaktadır. Bu çalışmada öncelikle, insan kaynakları bilgi sistemlerinin daha iyi anlaşılması amacıyla bilgi toplumu kavramı ve bilgi toplumunun temel özellikleri üzerinde kısaca durulmuştur. Bu özellikler arasında bilginin artan önemi ve bilgi sektörünün oluşması, küreselleşme, bilgisayar teknolojilerinin kullanımının yaygınlaşması, bireyin hem merkezi bir nitelik kazanması hem de örgütlü toplum yapısının ortaya çıkışı başta gelmektedir.

Bilgi toplumlarında stratejik kaynak olarak kabul edilen bilgi, bilgi teknolojilerinin sağladığı imkânlarla üretilmekte, sınıflandırılmakta, erişilebilir kılınmakta ve toplumsal ve kurumsal sorunlarımızın çözümünde kullanılabilmektedir (Erkan, 1998). Bu çalışmada bilgi toplumu dönüşümünün sonucunda ortaya çıkan yeni koşulların, birçok alanda olduğu gibi, insan kaynakları yönetiminde de meydana getirdiği değişiklikler, özellikle insan kaynakları bilgi sistemleri (İKBS) bağlamında irdelenmiştir. Bu bağlamda İKBS kullanımının işletmelere sağladığı düşünülen, teori ve uygulamada sıkça vurgulanan avantajlarının yanında ne gibi farklı etkilerinin ve yansımalarının olduğu özellikle yöneticilerin bakış açısını esas alarak tartışılmıştır.

2. Bilgi Toplumunda İKY

Günümüze kadar, insanlık tarihi ekonomik ve sosyal olarak birçok aşamadan geçmiştir. Bu aşamalar; doğaya ve avlanmaya dayalı ilkel toplumdan, yerleşik hayata geçilmesinin ardından tarım toplumu, buhar gücünün sanayide kullanılması ile başlayan sanayi toplumu ve bilginin bir kaynak olarak ön plana çıkması ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeleri izleyen günümüzdeki durumuna ulaşan bilgi çağı veya toplumudur (Öğüt, 2001). Tarım toplumundan sanayi toplumuna geçiş uzun bir zaman dilimini kapsarken, sanayi toplumundan bilgi toplumuna dönüşüm çok daha hızlı gerçekleşmiştir. Bunun nedeni temelde, yeni teknolojilerin gelişme hızına ve bu teknolojilere uyum esnekliğinin yüksekliğine dayanmaktadır (Bayraktaroğlu, 2002).

Yeni tarz ve yöntemlerle düşünme, yönetme ve çalışmanın kaçınılmaz hale geldiği bilgi toplumu dönüşümü, ömür boyu öğrenmenin yaygınlaştığı, öğrenen birey ve öğrenen organizasyonlardan oluşan öğrenen toplum olma doğrultusunda gelişimini sürdürmektedir. Teknolojinin çeşitlenmesi ve teknolojinin kaynağı olan bilginin her alanda kullanılması, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçişi sağlamıştır. Sanayi toplumunda birey, zorunlu ve kültürel ihtiyaçlarını genellikle maddi ürünlerle karşılamaktadır. Bilgi toplumu aşaması ile birlikte bilgi üretimi ve kullanımı yaygınlaşmaktadır. Bu bağlamda, Maslow’dan itibaren dikkate alınan ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramında en üst düzeyde bulunan, bireyin kendini kanıtlaması, yeteneklerini geliştirmesi ve kendini gerçekleştirmesi gereksinimlerinin, optimal biçimde karşılanabileceği bir ortam bilgi toplumunda oluşmaktadır. Somut bilgi yönü olmayan ürün ve mallar üzerine kurulan tarım toplumu ekonomisi, sanayi devriminin oluşturduğu ikinci dalga ile yerini somut ama sembolik değerler olan paraya bırakmıştır. Üçüncü dalganın yol açmaya başladığı bilgi toplumunda ise anında transfer olan bilgi, ekonominin soyut parasını oluşturmaya devam etmektedir (Toffler, 1981).

Bilgi toplumuna geçiş sürecinin yaşandığına ilişkin birçok gelişmeden söz edilebilir. Her şeyden önce, günümüzde bilgi patlamasının etkilerinin yaşandığı, bilginin araç olmaktan çıkıp önemli bir üretim alanı olduğu, yine bilginin temel güç olmaya başladığı iş hayatında bilgi çalışanlarının giderek daha çok istihdam edilmeye başlandığı görülmektedir. Bilgi toplumu, bu hızlı bilgi artışına dayanan ve hayatın tüm alanlarını kapsayan değişmeleri ve gelişmeleri içermektedir. Tüm bu gelişmeler, bilgi toplumunun genel özelliklerini de belirlemektedir. Genel anlamda bilgi toplumunda kitle iletişimin, eğitimin, kültürün, politikanın ve yönetimin yeni bilgi teknolojilerinden etkilendiği bilinmektedir.

Bilgi çağı ile yoğunlaşan bilgi teknolojilerinin ilk dönemlerde organizasyonlarda neden olduğu yapısal ve davranışsal değişimlerin çoğu genellikle alt kademelerde hissedilmekteydi. Dolayısıyla bilgi teknolojilerinin kullanımının yönetsel düzeylere yaptığı etkiler üzerinde yeterince durulmamıştı. Ancak günümüzde nitelenen bu durumda yaşanan hızlı farklılaşmalar gözle görülür şekilde artmaktadır. Bu nedenle, birçok orta ve yüksek kademe yöneticileri, bilgi teknolojilerinin yarattığı nihai etkiyi algılamaya başlamışlardır.

Bilgi çağı ile birlikte yaygınlaşan küreselleşme ve uluslararası rekabete açılma, yönetim ve insan faktörünü, çalışma normlarını yeni kurumsal hedef ve stratejilere doğru yönlendirmektedir. Organizasyon içinde en tepedeki yöneticiden en alt düzeydeki çalışana kadar bireyi, çalışmayı, çalışma yaşamını, ortamını ve statüleri etkilemekte ve organizasyonlarda çalışan insan kaynaklarından yeni çalışma profilleri istenmektedir (Ersen, 1997).

Bilgi çağına geçiş sürecinde yöneticiler, insan kaynaklarının katılımı ve katkısı olmaksızın kurumsal gelişme sağlayamayacaklarını algılamışlardır (Bayraktaroğlu, 2002). Bugüne kadar organizasyonların bilgi çağına uyumlarını sağlamak ve etkinlik düzeylerini artırmak için genelde başvurulan yöntemler, yeniden yapılandırma veya değişim mühendisliği uygulamalarıdır. Bu yöntemler, çalışanların kuruluşlarında sergilemekte oldukları kişisel düzey; kişiler arası etkileşim düzeyi, yönetsel düzey ve organizasyon düzeyini hedef almaktadır. Bu çalışmada “İnsan Kaynakları Yönetimi’nin değişen yüzlerinden biri” (Bayraktaroğlu ve Tunçbilek, 2002) olan İKBS üzerinde durulmuştur.

3. İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri

Bilgi toplumu anlayışının ve bilginin stratejik öneminin (Öğüt, 2001) vurgulandığı son zamanlarda insan kaynakları yönetiminde görülen en önemli değişimlerden birisi de insan kaynakları bilgi sistemlerinin (human resources information systems) kullanımının yaygınlaşmasıdır (Sayın ve Şen, 2000). Bilgi çağında, bilgi üreticisi ve kullanıcısı olarak insan kaynaklarının yönetim sürecinde etkinliğini artırmak amacıyla kullanılan bu sistemler, organizasyonlarda insan kaynaklarına yönelik bilgileri sağlamak, depolamak, kullanmak, irdelemek ve bilgi paylaşımını sağlamak amacıyla dağıtmak için kullanılan sistemlerdir (Tannenbaum, 1990). Bununla birlikte, insan kaynakları bilgi sistemlerinin salt bilgisayar donanımı ve ilgili insan kaynakları yazılımlarından oluştuğu düşüncesi bir yanılsamadır (Kovach ve Cathcart, 1999). İKBS yazılım araçlarına ek olarak, çalışanlar, politikalar, veriler, formlar ve prosedürleri de kapsamaktadır.

İKBS’nin temel amacı, sistemin kullanıcılarına ya da müşterilerine “bilgi” formunda hizmet sunarak verilere daha hızlı ulaşılmasında destek olarak rekabet avantajı sağlanmasıdır. İKBS çalışanların,

·         Seçilmesi ve istihdam edilmeleri,

·         Görevlerinin belirlenmesi,

·         Performanslarının değerlendirilmesi,

·         Ücret ve diğer ödemelerin analizi,

·         Yetiştirme ve geliştirme,

·         Sağlık ve sosyal güvenlik sorunlarının çözümü gibi konularda organizasyona destek sağlayan araçlardır (Bayraktaroğlu ve Tunçbilek, 2002).

İKBS’nin tarihi gelişimine baktığımızda, bu sistemlerin öncelikle “sınırsız dosyalama depoları” (Martinsons, 1994; Robinson, 1997) ve “alt düzey otomasyon” (Martinsons, 1996) şeklinde algılandığı görülmektedir. Konunun akademik anlamda uzun yıllardan beri gündemde olmasına rağmen (örneğin Ackoff, 1967; DeSanctis, 1986); İKBS ile ilgili uygulama sonuçlarının ancak 1992 yılından itibaren ortaya çıktığı dikkati çekmektedir (Ball, 2001).

İKBS’nin 1980’lerdeki görece düşük kullanımının sebepleri arasında özellikle İK departmanı ile bağlantılı konular gösterilmiş ve organizasyon büyüklüğü, örgüt kültürü, strateji, örgütsel güç ve politikalar, bilgi teknolojisi kullanımı gibi faktörlerin İKBS kullanımını belirlediği iddia edilmiştir (Hall ve Torrington, 1986).

İKBS kullanımıyla organizasyon büyüklüğü arasındaki ilişki ilk olarak Hall ve Torrington (1986) tarafından ortaya konmuştur. Thaler-Carter (1998) küçük ve büyük işletmelerin İKBS kurma taleplerini etkileyen en önemli sebebin “maliyet” ve “risk” olduğunu söylemektedir. Küçük işletmelerin özellikle bütçe kısıtları nedeniyle (SAP ya da Peoplesoft benzeri) kurumsal kaynak planlama (ERP) çözümleri yerine kısmi modülleri (çözümleri) tercih ettiği dikkat çekmektedir. Maliyetin yüksekliği yanında küçük işletmelerin bu tür çözümlere ihtiyaç duymaması ve hem sistemin kullanılmasının zaman alıcı olması hem de sistemin adapte edilmesi konusundaki olası sıkıntılar nedeniyle “riskli” görülmesi bu durumu anlaşılır kılmaktadır.

Martinsons (1994) İKBS’ni sofistike olma düzeylerine göre sınıflandırmıştır. Bu sınıflandırmaya göre özlük işleri, personel devam durumları ve ödemelerle ilgili elektronik düzenlemeler “sofistike olmayan”; bilgi teknolojilerinin personel seçim ve tedariki, eğitim ve geliştirme, İK planlaması ve performans değerlendirme gibi İK fonksiyonlarının elektronik ortamda yürütülmesi ve özellikle karar verme sürecinde yöneticilere destek vermesi ise “sofistike” İKBS olarak nitelendirilmektedir (Martinsons, 1994). Bu sınıflandırma Ball (2001:679) tarafından “idari” ve “analitik” İKBS olarak ifade edilmiştir. Kovach ve diğerleri (2002) İKBS’lerin “idari” ve “stratejik” avantajlarından bahsetmiştir. Bir başka ifadeyle, İKBS rutin yazışma ve dosyalama işlerinde destek sağlamanın ötesinde, stratejik karar vermeye kadar uzanan bir dizi yönetsel destek hizmetini de yerine getirmektedir (Duff, 1989). Bu sınıflandırmalar Zuboff’un (1988) otomatikleştirme (automating) ve bilgilendirme (informating) diye ifade ettiği düzeylere karşılık gelmektedir. Buradaki otomatikleştirme ve bilgilendirme birbirinden ayrı ve bağımsız iki boyuttan çok, birbirini tamamlayan hiyerarşik düzeyleri ifade etmektedir (Tansley vd., 2001:368).

İKBS’nin geçmişte sadece İKY işlemlerini desteklemek ve yönetim kontrolünü sağlamak olan görevinin günümüzde karar verme ve rekabetçiliği artırma şeklinde devam ettiği görülmektedir (Kovach ve Cathcart, 1999). Dolayısıyla, bu sistemlerin yönetim kontrolüne de imkân sağladığı söylenebilir (Haines ve Petit, 1997). İKBS’de yer alan kişisel bilgilerin korunmasıyla ilgili yasal ve etik konular da dikkate alınmalıdır. İKBS bu problemi, teknik anlamda oluşturulan “güvenlikli ve şifreli” alanlarla aşmaya çalışmaktadır (Hubbard ve diğerleri, 1998). İKBS’nin sağladığı destek hizmetlerinden biri de organizasyonel hedeflere ulaşmada geri bildirim imkanı sağlayan kontrol boyutudur.

4. Yönetim Kontrolü

Klasik Yönetim Teorisinin önemli bir yaklaşımı (Koçel, 2003) ve yönetim alanı ile ilgili yapılan tanımların ortak yanı, yönetimin bir süreç olarak nitelendirilmesidir. Buna göre yönetim, işletme (veya örgüt) amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim (kontrol) fonksiyonlarının yerine getirilmesidir (Mucuk, 2003: 129). Diğer bir ifade ile yönetim, planlama ile başlayan ve kontrol ile tamamlanan bir süreçtir.

Kontrol “olması gerekenle olanın karşılaştırılması, aradaki olumsuz farkların belirlenerek düzeltici tedbirlerin alınması” ve “diğer fonksiyonların neleri, nasıl ve ne ölçüde başardığının araştırılıp belirlenmesi”dir. Bu nedenle kontrol, diğer fonksiyonlardan sağlanan bilgi akışına ve geri besleme temeline dayanan bir süreçtir (Mucuk, 2003). Kontrol organizasyonlar için bir gerekliliği ifade etmektedir. Bunun nedenlerinden biri organizasyonların belirli hedeflere ulaşmak için oluşturulan yapılar olmalarıdır (Koparal, 2002). Bir diğer neden ise başkaları aracılığı ile iş yapmak olarak tanımlanan yönetim faaliyetinde işgörenlerin kendileri için planlanan işleri beklenen şekilde yapıp yapmadıklarının belirlenmesinin önemli olmasıdır (Tosun, 1987; akt. Ertürk, 1998).

Kontrolün hedeflerden sapmaları belirleyip gerekli tedbirlerin alınması amacını gerçekleştirebilmesi için sistematik hale getirilmesi gerekmektedir (Picard ve Reis, 2002). Kontrolün bir yönetim fonksiyonu olarak sistematik bir şekilde analiz edilmesi 1960’lı yıllarda başlamıştır (Arrow, 1964; akt. Giglioni ve Bedeian, 1974). Kontrol fonksiyonu, bu bakış açısıyla yönetim kontrol sistemi olarak adlandırılabilir. Bu anlamda kontrol, sürekli bir iletişim ve bilgi akışı ile ilgilidir (Mundel, 1967; akt. Giglioni ve Bedeian, 1974). Yönetim kontrolü tipik olarak tanımlama, izleme, bireysel ve toplu faaliyetleri değerlendirme araçlarını kapsar (Karreman ve Alvesson, 2004). Yönetim kontrol sisteminin kapsamı iki farklı şekilde ele alınabilir:

• Dar anlamda yönetim kontrol sistemi, organizasyon üyelerini ölçülebilir hedeflere dönüştürülen organizasyonel stratejileri gerçekleştirmeye yönelten sibernetik bir sistemdir. Yönetim Kontrol Sistemleri, başarının gelişiminin sürekli olarak izlenmesini ve ölçülmesini sağlayabilir. Ancak bu yaklaşım Hofstede (1978) tarafından, var olan kontrol yaklaşımlarında (örneğin; PPBS ve Amaçlara Göre Yönetim gibi) sibernetik felsefenin kullanılmasından dolayı etkin olmadığı şeklinde eleştirilmiştir.

• Geniş anlamda yönetim kontrol sistemi; kapsamında müşteri talepleri, profesyonellik ve eğitim düzeyi, sosyal-politik ve yasal sistemler, kaynakların elde edilebilirliği ve kültür gibi çeşitli faktörleri birleştirir (Flamholtz ve diğ., 1985; Mavrice, 1979; Merchant, 1998; Lachman ve diğ., 1994). Yönetim Kontrol Sistemleri, kontrol türlerinin etkin olmasını kolaylaştırabilir ya da engelleyebilir. Ayrıca YKS’nin etkinliği birbirleri ile çelişen normlar, değerler, yönetim felsefesi ya da uygulamaları ile engellenebilir.

Yönetim kontrol sistemlerinin oluşturulmasında organizasyon planları ve organizasyon yapısı belirleyici iken yönetim kontrol sistemlerinin başarılı bir şekilde performansı izlemesi ve ölçmesi için enformasyon sistemlerini ve bu sistemlerden sağlanan verileri açık bir şekilde dikkate alması gerekmektedir (Eisenhardt, 1985). Bu sistemlerin oluşturulmasında dikkate alınması gereken diğer unsurlar ise organizasyonların değişen iş koşullarına uyumunu kolaylaştıracak esneklikte olması ve insan boyutunun göz ardı edilmemesidir (Ertürk, 1998).

İleri besleme denetimi, faaliyet esnasında yapılan denetim ve geri besleme denetimi olmak üzere sınıflandırılabilecek olan bu sistemlerin kontrol odağı farklılaşmaktadır. Bu çalışmanın amacına paralel olarak ileri besleme kontrolün, organizasyona girdi oluşturan insan kaynakları, materyal kaynakları ve finansal kaynaklar üzerinde odaklandığı ifade edilebilir (Koparal, 2002).

Yönetim kontrol sistemleri işletmeler büyüdükçe daha önemli ve karmaşık hale gelmektedir (Davila ve Foster, 2005). Ayrıca bu sistemlerin etkinliği, işletmelerin rekabet avantajı sağlamasında ve sürdürülebilirlik kazanmasında da önemli görülmektedir (Kimura ve Mourdoukoutas, 2000). Bu sistemler geleneksel olarak kullanılan biçimsel olmayan yönetim tarzlarının sınırlılıklarının giderilmesi amacıyla ortaya çıkmıştır. Firmalar büyüdükçe var olan ödüllendirme sistemleri, iş standartları ve performans değerlendirme sistemlerine ek olarak yönetim kontrolünün teknoloji yardımıyla desteklenmesi gündeme gelmiştir (Marginson, 2002). Bunun nedeni doğru karar vericilere gerekli bilgileri ulaştırmanın firma büyüklüğü ile doğru orantılı olmasıdır. Ayrıca teknoloji-destekli yönetim kontrol sistemlerinin kullanılmaması durumunda örgüt içi iletişim hem maliyetli hem de etkinliği düşük bir şekilde olmaktadır.

Emek-yoğun bir süreç olan yönetim kontrol sistemleri günümüzde teknolojik gelişmelere paralel olarak daha etkin hale getirilmiştir. Bir başka ifadeyle, teknolojiye paralel olarak ortaya çıkan ve yaygınlaşan otomatik kontrol sistemleri, geri besleme sağlanmasının önemini artırmıştır (Ertürk, 1998).

5. Araştırma

5.1. Araştırmanın Amacı: Bu çalışmada bilgi toplumu dönüşümünün sonucunda ortaya çıkan yeni koşulların, birçok alanda olduğu gibi, insan kaynakları yönetiminde meydana getirdiği değişiklikler özellikle insan kaynakları bilgi sistemleri bağlamında irdelenmiştir. Sistemin genel anlamda bilgi paylaşımını, maliyet tasarrufu ve etkinlik olarak çok daha kaliteli düzeye getirdiği, dolayısıyla yeniden yapılanma çabalarını desteklediği savunulmaktadır (Rodger ve diğerleri, 1998). Ancak konunun ihmal edilen yönleri arasında bilgi paylaşımında geçmişten farklılaşma (Tansley ve diğerleri, 2001) yanında bu sistemlerin bilgi manipülasyonu (Ball, 2001) ve yönetim kontrolüne (Haines ve Petit, 1997; Karreman ve Alvesson, 2004) de imkân verebileceği başta olmak üzere birçok farklı bakış açısı sayılabilir. Bu nedenle İKBS’nin çok farklı bakış açılarını da içerecek şekilde yeniden analiz edilmesi, bu çalışmanın amacını oluşturmaktadır.

5.2. Araştırmanın Yöntemi: Bu çalışmada öncelikle büyük şirketlerdeki insan kaynakları bilgi sistemleri (İKBS) uygulamaları gözden geçirilmiştir. Bunun nedeni bu sistemlerin, özellikle bütçe gerekçeleriyle daha çok büyük şirketlerde daha yaygın ve kapsamlı şekilde kullanılabilmesidir. Bu amaçla 15 büyük işletme yöneticileri ile İKBS’nin nasıl algılanıp ne amaçla kullanıldığını belirlemek amacıyla derinliğine mülakatlar yapılmıştır. Böylece İKBS’nin literatürde vurgulanan yönleri ile uygulamada var olan yönleri ve gizli kalan yanları ortaya konmaya çalışılmıştır. Bu çalışmada, nitel araştırma metotlarından birisi olan  örnek olay yöntemi kullanılarak (Yin, 1989); İKBS kullanımında yönetici boyutunu temsil eden “Yöneticinin Masaüstü” modülü irdelenmiştir. 

5.3. Araştırma Bulguları: Araştırma kapsamında mülakat yapılan 15 işletmede İKBS’nin sofistike boyutta (stratejik bakış açısıyla) kullanıldığı düşünülebilir. Bunun nedeni, literatürde vurgulanan İKBS amaçlarından biri olan yönetime karar alma süreçlerinde destek boyutunun ön plana çıkması ve tanım gereği, kullanılan fonksiyonlar itibariyle, bu sistemlerin sofistike olarak değerlendirilebilmesidir. Bu işletmelerin 4 tanesi Microsoft firmasının İK çözümü olarak hazırladığı SAP programını (HR R3) kullanmaktadır.

Araştırma kapsamındaki işletmelerin İKBS’ni hangi İK fonksiyonları açısından kullandıkları ile ilgili durum aşağıdaki tabloda belirtilmiştir.

Tablo: İK fonksiyonlarının yerine getirilmesinde İKBS modüllerinin kullanımı

Yukarıda tabloda yer alan durum değerlendirildiğinde bu sofistike olarak değerlendirilen İKBS’nin İK fonksiyonları bazında modüllerinin kullanımı ile ilgili şu verilere ulaşılmıştır:

• Mülakat yapılan işletmelerin tamamı İKBS kullanırken insan kaynakları politikalarının belirlenmesinde İKBS verilerinden yararlanan işletmelerin oranı %93.3 ve insan kaynakları planlarını İKBS yardımı ile yapanların oranı ise %86.7’dir. Bu bulgu sofistike İKBS’nin varlığının göstergelerinden biri olarak nitelendirilebilir.

• İşletmelerin tamamı özlük işleri, sicil işlemleri ve sağlık işlemleri ve istihdam edilen personelin takibi gibi idari konuları İKBS yardımı ile gerçekleştirmektedir.

• İKBS’ni tedarik ve seçim faaliyeti için kullanan tek bir işletme bulunmaktadır. Bunun nedeni olarak, insan kaynakları temin ve seçim fonksiyonunun dış kaynaklardan yararlanılarak yerine getirilmesi ve işletmelerin bu fonksiyonu ayrı bir web sayfası üzerinden yürütmesi olarak gösterilmektedir.

• İKBS içindeki eğitim fonksiyonu modülünü kullanan işletmelerin oranı ise %80’dir. Bu modülün özellikle işletme içi eğitim programlarının planlanması, izlenmesi, raporlanması ve eğitime katılacakların davet edilmesi ile işletme dışındaki eğitimler için harcırah belirlemede kullanıldığı belirtilmiştir.

• Kariyer yönetimi modülünü kullanan işletmelerin oranı ise %60’tır. Burada dikkat çekici olan kariyer yönetimi ile ilgili olarak mevcut durumla ilgili bilgiler yoğunlaşırken bu bilgilerin gelecekteki kariyer noktalarına yönelik net bilgiler içermediğinin belirtilmesidir. Ayrıca eğitim ve performans değerlendirme sonuçlarının kariyer yönetimi için girdi niteliğinde bilgi sağlaması gerekliliğine karşılık bu modüllerin kullanımı anlamında işletmelerin kendi içinde bir tutarlılık göstermediği saptanmıştır.

• Ücret yönetimi uygulamalarını İKBS yardımı ile gerçekleştiren işletmelerin oranı %46.7’dir ve buna karşılık iş değerleme modülünü kullanan işletmelerin oranı ise %53.3’tür. Burada dikkat çekici olan iş değerleme modülü ile ücret yönetimi modülünü birlikte kullanan işletmelerin sayısının sınırlı olmasıdır. Bu durumda, iş değerleme verilerini ücret yönetimi için İKBS bütüncüllüğüne paralel olarak veri anlamında değerlendirilmesi açısından bir tutarsızlık söz konusudur.

• Son olarak performans yönetimi modülünü kullanan diğer bir ifade ile performans değerlendirmeyi İKBS bünyesinde gerçekleştirmeyen işletmelerin oranı %66,7’dir. Bu durumun nedeni olarak insan kaynakları politikalarındaki çeşitlilikten dolayı belli performans standartlarının oluşturulamaması gösterilmiştir. İşletmeler bu sorunu aşmak amacıyla işletmeye özgü ve maliyeti daha yüksek İKBS’lerinin gerekliliğine yanıt vermek ya da İKBS’lerin performans yönetimi modülünü kullanmayarak yönetici bazlı performans değerleme yapmak durumları ile karşı karşıya kalınmaktadır.

Mülakatlar sonucunda ulaşılan bu bulgular, İKBS’nin esas kullanıcısı olan büyük işletmeler tarafından dahi literatürde belirtilen etkinlikte ve İKY sürecine paralel olarak entegre bir şekilde kullanılmadığını göstermektedir. Ayrıca bu eksikliklere rağmen insan kaynakları yöneticileri İKBS’nin tüm departmanlardaki çalışanları izleme şansı sağladığını belirtmişlerdir.

6. Örnek olay: Yöneticinin Masaüstü

Türkiye’de en çok tercih edilen İKBS’nden biri olan SAP (Systems, Applications and Products in Data Processing) programı, kurumsal bilgi ve yönetim paketi anlamında bir kurumun üretim, satış, finans, muhasebe ve insan kaynakları ile ilgili gelişmeleri zamanında izleyerek yönetebilmesini mümkün kılmaktadır. 1972’de kurulan küresel bir yazılım şirketi olarak SAP (50 ülkede 22000 çalışan, alanında üçüncü büyük, 10 milyon kullanıcı) 22 endüstri koluna yazılım ve e-iş çözümleri sunmaktadır (www.planetsap.com, 2006).

Bu kurumsal paketler kullanıcının taleplerine göre (tailor-made) şekillendirilmektedir. Kurumla ilgili her şey sistemde çok ayrıntılı bir şekilde kaydedilmekte ve modüller kurumun ihtiyacına ve isteğine göre hazırlanmaktadır. Yazılımın bu esnekliği tanımasının nedeni,  her bir uygulamanın farklı kullanıcıların ihtiyaçlarına paralel olarak farklı olacağı gerçeğidir. Ayrıca SAP felsefesi, içsel ve dışsal olarak bilginin doğru ellerde ve güncel olarak bulunmasına, bilgi akışının etkinliği artıracak şekilde bütünleşik (entegre) olmasına dayanmaktadır.

Bu özellikleri ve felsefesi ile SAP kullanıcılarına tam zamanında, kurumun tüm faaliyetleri ile bütünleşik bilgileri kurum ihtiyacına uygun olarak sunmaktadır. Böylece SAP kullanan kurumun operasyonel etkinliği ve gücü olumlu yönde etkilenmektedir. Ancak her türlü ayrıntı kaydedildiğinden yönetimin detaylar içinde kaybolmasına ve bilgi paylaşımı herkese açık olursa güvenlikle ilgili sorunlar yaşanmasına neden olabilir. Güvenlik sorununu çözebilmek amacıyla güvenlik alanları ve yetkilendirme aşamaları oluşturulmuştur.

Görüldüğü üzere SAP ile bilgi paylaşımı ve yönetim kontrolü birlikte vurgulanmaktadır.

6.1. İK Modülü (SAP R/3): Bu modül İKBS anlamında öncelikli olarak tercih edilmektedir. Modül kullanıcılarına kurumun çalışanları ile ilgili bilgiyi etkin bir şekilde yönetme ve bu bilgiyi diğer SAP modülleri ve dışsal sistemlerle entegre etme imkanı sunmaktadır. İK’nın alt modüllerini ise personel yönetimi, personel geliştirme, zaman değerleme ve bordro oluşturmaktadır. İK modülü finansal muhasebe, kontrol, üretim planlama ve iş akışı gibi modüllerle bilgi paylaşımı içindedir. Bu bilgi paylaşımı ile HR modülüne kaydedilen herhangi bir bilgi, diğer ilgili modüle aktarılmaktadır. Örneğin; bordro bilgileri finans ve muhasebe modülüne de kaydedilmektedir. SAP paketine hâkim olan esneklik ve ihtiyaca uygunluk bu modülde de söz konusudur.

SAP HR projelerinin amacı, yöneticilere ve İK profesyonellerine insan kaynakları ile ilgili bilgileri etkin bir şekilde yönetme imkânı sağlamak ve çalışanlar ve işverenler için yararlı olmaktır. SAP HR uygulamalarında kullanıcılar, İK projeleri ile finans ve üretim planlama gibi diğer projelerden farklı olmasından kaynaklanan sorunlarla karşılaşmaktadırlar. İK’nın temel farklılığı, süreçlerinin satış siparişleri gibi belirli verilerden çok insanlara dayalı olması ile İK profesyonellerinin ve yöneticilerinin bilgisayar sistemlerini işlerini yaparken kullandıkları temel araç olarak görmemeleridir. HR proje ve uygulamalarının başarılı olması için projenin bir bilgisayar sisteminin kurulumundan daha kapsamlı olduğunun açıklanması, İK yöneticilerinin projenin sahibi olarak sürece dahil edilmesi ve HR ile diğer sistem üyelerinin mümkün olduğunca birbirleri ile uyumlu hale getirilmesi bir gerekliliktir. Bu kapsamda uygulamaları daha tutarlı hale getirmek amacıyla takımların tamamı fiziksel anlamda birbirine yakın şekilde yerleştirilebilir, projede takım oluşturma ile ilgili planlama daha önceden yapılabilir ve çapraz fonksiyonel toplantılar yapılabilir.

SAP İK uygulamalarında, internet teknolojileri kullanılarak SAP kullanıcılarına veri edinmede çalışanları da sürece dahil edecek ve yöneticilerin kritik öneme sahip çalışan bilgilerini daha hızlı bir şekilde raporlama yeteneklerini geliştirecek yeni araçlar sağlama amacı güdülmektedir. Kısaca tanıtılan bu programın, bu çalışmada tercih edilen yönetici bakış açısını temsil eden “Yöneticinin Masaüstü” fonksiyonundan kısaca bahsedilmiştir.

6.2. Yöneticinin Masaüstü: “Yöneticinin masaüstü” fonksiyonu İK alanında elde edilen verilerin yönetici tarafından kullanılabilir olması anlamına gelmektedir. Yöneticilerin kendi alanlarındaki rutin işlerini yürütebilmesine olanak vermesi yanında, “yöneticinin masaüstü” yöneticilere sezgisel ve grafiksel yönü olan stratejik analiz yapma ve işgücü yönetim faaliyetlerini gerçekleştirme imkânı sağlar (www.planet.sap, 2006).  “Yöneticinin masaüstü”, yöneticinin ihtiyaç duyduğu ve kontrol ettiği tüm insan kaynakları bilgilerini bir bütün olarak güncel bir şekilde sağlar ve bu bilgilerin insan kaynakları ile ilişkili diğer fonksiyonlara aktarılması görevini yerine getirir.

Başka bir ifadeyle, “Yöneticinin masaüstü”, yalnızca günlük rutin ve idari işlerle ilgili yönetsel fonksiyonları değil, aynı zamanda güçlü planlama ve modelleme yeteneği de sağlayarak yöneticilere karar destek sistemi olarak da hizmet vermektedir.

“Yöneticinin masaüstü”, SAP programının diğer modülleriyle entegre olduğu için, yöneticinin farklı düzeylerdeki iş akışını desteklemekte ve kurum içerisinde bilgi akışını mümkün kılmaktadır.

“Yöneticinin Masaüstü”, aşağıdaki bilgileri hat yöneticilerine fonksiyonel bir düzende dağıtır;

• Kolay reorganizasyon,
• Standart ve geçici yeteneklere erişim,
• İşlem onay ve gönderimim için akış kutusu,
• Boş pozisyonların listesi,
• Mevcut çalışan planlaması,
• Planlanan ve gerçekleşen karşılaştırmasını ve 3 aylık analizleri de içeren maliyet merkezi raporları (www.planet.sap, 2006).

Kullanıcılar, şirketi desteklemek ya da departman gereklerine yanıt vermek üzere “yöneticinin masaüstü”ne yeni rapor ve fonksiyonlar ya da web sayfaları eklenmesini tercih edebilirler. Ayrıca yöneticiler kendileri için en uygun olan fonksiyonları ve ekranları oluşturma hakkına sahiptirler. “Yöneticinin masaüstü” modülü, basit idari fonksiyonlar (işlerden ve geleneksel olarak çalışanlardan beklenen hizmetler) boyutunun ötesinde düşünülmelidir. “Yöneticinin masaüstü” yöneticilerin şirket hedeflerine ulaşmak amacıyla işgücünü yönetmelerine yardımcı olacak bilgiye daha etkin bir şekilde ulaşmalarını ve bu bilgiyi yönetmelerini mümkün kılmaktadır. 

“Yöneticinin masaüstü” ana ekranında 5 temel fonksiyon bulunmaktadır.

1. Personel verileri
2. Organizasyon
3. Ödemeler yönetimi
4. İşe yerleştirme
5. İş akışı girişi

Bu 5 temel fonksiyon modülleri içinde ise şu alt modüller yer almaktadır:

1. Personel verileri: Çalışan personel ile ilgili raporlar bulunmaktadır.

      Kişisel bilgiler, zaman yönetimi, bireysel çalışma programları,      devam ve devamsızlıklar, seyahat bilgileri, masraf takibi, hedef            belirleme ve değerlendirme, karşılaştırmalı çalışan ve bütçe        raporları.

2. Organizasyon: Planlama, idare ve proje tayini ana başlıkları bulunmaktadır.

      Çalışan pozisyon tayini ve tayin görüntülemesi, açık pozisyonların izlenmesi ve yeniden düzenlenmesi gibi özellikler.

3. Ödemeler yönetimi: Muhasebe, aktivite, bütçeler ve ödemeler yönetimim ana başlıkları bulunmaktadır.

      Muhasebe için raporlar ve fiili karşılaştırmalar; aktivite ve masraf           çeşidi bazında masraf yeri planlaması, personel masraf planlaması   ve plan analizleri; bütçeler için kota planlaması; ödemeler yönetimi          altında maaş ve prim ayarlaması özellikleri bulunmaktadır.

4. İşe yerleştirme: İş başvuruları ve başvuru değerlendirmesi için kullanılır. Şirket için açık pozisyonlara gelen başvurular görüntülenip üzerinde başvuruyu reddet, görüşmeye çağır, ertele, işe al gibi işlemler yapılabilir. Ayrıca başvuruları karşılaştırma olanağı da sağlanır.
5. İş akışı girişi: İş kaleminin yürütülmesi durumunda ek bilgiler ulaşılabilir ve gerektiğinde uygulama belgelerine gidilerek ileti önerisi tekrarlanabilir.

7. Sonuç

İKBS teoride olduğu kadar uygulamada da giderek artan oranda kullanım alanı bulmaktadır. İşletmelerin rekabet koşullarının giderek farklılaşması nedeniyle yeni arayışların itici gücünü teknoloji oluşturmaktadır. Başlangıçta hız ve maliyet kaygılarıyla kullanılan İKBS türü çözümlerin, zaman içerisinde başka fonksiyonların yerine getirilmesini kolaylaştırdığı görülmüştür. Bunlardan biri de bu sistemlerin yönetimin kontrolünü kolaylaştırmasıdır.

Yapılan mülakatlarda katılımcıların çoğunluğu İKBS’nin kullanılmasının yönetimin çalışanları izlemesine, her hareketinden haberdar olmasına ve bilgi akışının sürekliliğini sağlayarak kontrolü kolaylaştırmasına yol açtığını ifade etmişlerdir. Dolayısıyla İKBS insan kaynakları fonksiyonlarının gerçekleştirilmesinde gerekli veriyi sağlamanın yanı sıra yönetimin kontrol fonksiyonunu gerçekleştirmesine de olanak tanımaktadır. Mülakatlar sonucunda ortaya konulan durum, literatürdeki benzer İKBS programlarını (örneğin SAP) kullanan işletmelerin çalışanları izleme ve kontrol etme kabiliyetini iyileştirebileceği yönündeki bulguları (Örneğin Beaumont ve diğerleri 1992; Kinnie ve Arthurs, 1996) destekler niteliktedir (Tansley vd., 2001:361).

Araştırma bulguları ışığında, bu programın yönetimin daha sağlıklı karar verebilmesi için destek sağladığı açıkça görülmektedir. Bu bağlamda, yöneticilere ihtiyaç duydukları bilgiler güncel olarak ve sürekli bilgi akışı sağlanarak iletilmektedir. Bununla birlikte raporlama fonksiyonunun daha etkin kullanılabilmesi için yöneticilerin ihtiyaç duydukları bilgileri doğru tespit etmeleri gerekmektedir. Bu uygulama ile yöneticiler bilgi toplumunun temel paradigmalarından biri olan bilgi paylaşımından etkin bir şekilde yararlanmakta ancak, bununla birlikte, yöneticilerin çalışanlarla ilgili tanımlanmış her türlü bilgiye ulaşabilmesi, yöneticilerin kontrol fonksiyonlarını daha etkin bir şekilde yerine getirmelerine olanak sağlamaktadır.

İKBS standartlaştırma ve kurumsallaşma anlamlarına gelebileceği gibi, aynı zamanda bireyselciliğin sınırlandırılması anlamına da gelmektedir. Kurumdaki her bireyle ve hareketle ilgili oldukça detaylı ve bazen gereksiz olduğu düşünülen veri yığınları söz konusu olmaktadır. Bu veri yığınları İKBS kullanılarak anlamlı bilgi ve raporlara dönüştürülebilmekte ve böylece bilinçli ya da bilinçsiz bir şekilde yönetimin sınırsız kontrolüne imkân vermektedir.

İKBS’nin yöneticiler açısından bahsedilen avantajlarının en üst düzeyde olabilmesi için İnsan Kaynaklarıyla ilgili veri tabanlarının işletmelerde (örneğin kurumsal kaynak planlama türü) entegre bir sistem içinde yer alması gerekmektedir. Böylece, İK departmanı hem gerekli verilere anında ulaşabilecek hem de üst yönetime hem idari hem de stratejik anlamda destek sağlayacaktır.

Kaynakça

Ackoff, R. L. (1967) “Management Misinformation Systems”, Management    Science. 14(4): 147-156.

Arrow, K. J. (1964) “Control in Large Organizations”, Management Science, Vol.      10, pp. 397-408.

Ball, K. S. (2001) “The Use of Human Resource Information Systems”,          Personnel Review. 30(6): 677-693.

Bayraktaroğlu, S. (2002) İşletmelerde Yönetim Bilişim Sistemleri, Sakarya             Kitabevi, Sakarya.

Bayraktaroğlu, S. ve Tunçbilek, M. (2002) “Bilgi Toplumunda İKY’nin Değişen            Yüzü”. 1. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi. 10-11 Mayıs,     Kocaeli Üniversitesi, Kocaeli. ss.541-551.

Beaumont, J. R., Kinnie, N. J. Arthurs, A. J. ve Weatherall, C. B. (1992)        Information Technology and Personnel Management”, Unpublished       Paper, School of Management, University of Bath, Bath.

Davila, A. ve Foster, G. (2005) Management Accounting Systems Adoption     Decisions: Evidence and   Performance Implications from Early-   Stage/Startup Companies. The Accounting Review. 80(4): 1039-1068.

DeSanctis, G. (1986) Human Resources Information Systems. MIS Quarterly.          10(1): 15-27.

Duff, K. (1989) HRIS: A Report from the Workplace. Personnel. May: 11-14.

Eisenhardt, K. M. (1985) “Control: Organizational and Economic Approaches”,            Management Science, 31(2), pp. 134-149.

Erkan, H. (1998) Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme. 4.Baskı. İstanbul: T. İş            Bankası Yayınları.

Ersen, H. (1997) Toplam Kalite Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi      İlişkisi. 2.Baskı. İstanbul: Sim Matbaası.

Ertürk, M. (1998) İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul.

Flamholtz, E. G. , Das, T. K. and A. S. Tsui (1985) “Toward An Integrative     Framework Of    Organizational Control”, Accounting, Organizations   And Society, 10:35-50.

Giglioni, G. B. ve A. G. Bedeian (1974) “A Conspectus of Management Control             Theory: 1900-1972”, The Academy of Management Journal,     2(2):292- 305.

Haines, V. Y. and A. Petit (1997) “Conditions for Successful Human Resource            Information Systems”,    Human Resource Management, 36(2):261- 275.

Hall, L. ve Torrington, D. (1986) “Why not Use the Computer? The Use and Lack        of Use of Computers in Personel”, Personnel Review, 15(1): 3-7. 

Hofstede, G,(1978) “The Poverty of Management Control Philosophy”, The    Academy of Management Review, 3(3): 450-461.

http://planetsap.com/What%20is%20sap.htm (Erişim tarihi: 18.04.2006)

Hubbard, J. C., Forcht, K. A. ve Thomas, D. S. (1998) “Human Resources         Information Systems: An Overview of Current Ethical and Legal     Issues”, Journal of Business Ethics, 17:1319-1323.

Karreman, D. ve Alvesson, M. (2004) “Cages in Tandem: Management Control,             Social Identity and Identification in a Knowledge-Intensive Firm”,             Organization, 11(1): 149-175.  

Kimura, S. ve Mourdoukoutas, P. (2000) “Effective Integration of Management          Control Systems for       Competing in Global Industries”, European    Business Review, 12(1): 41-45.   

Kinnie, N. J. ve Arthurs, A. J. (1996) “Personnel Specialists’ Advanced Use of           Information Technology, Personnel Review, 25(3): 3-19.

Koçel, T. (2003) İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 9. Baskı, İstanbul.

Koparal, C. (2002) “Denetim”, Yönetim ve Organizasyon içinde, Açıköğretim Fakültesi Yayınları No.521.

Kovach, K. A. ve Cathcart, C. E. (1999) Human Resource Information Systems            (HRIS), Public   Personnel Management, 28(2): 275-282.

Kovach, K. A. Hughes, A. A. Fagan, P. ve Maggitti, P. G. (2002) Administrative            and Strategic Advantages of HRIS, Employment Relations Today,            29(2): 43-48.

Lachman, R., Nedd, A. and B. Hinnings (1994) “Analyzing Cross-National        Management and Organizations: A Theoretical Framework”,             Management Science, 25:40-55.

Marginson, D. E. (2002) Management Control Systems and Their Effects on Strategy Formation at    Middle-Management Levels”, Strategic        Management Journal, 23: 1019-1031.

Martinsons, M. G. (1994) “Benchmarking Human Resource Management           Informations Systems in Canada and Hong Kong”, Information and          Management, 26: 305-316.

Martinsons, M. G. (1996) “Human Resource Management Applications of        Knowledge Based Systems”, International and Management, 17 (1):       35-53.

Mavrice, M. (1979) “For a Study of “The Social Effect”: Universality and     Specificity in Organization Research”, in C. Lammers and D. Hickson         (Eds.), Organizations Alike and   Unlike, London: Routledge& Kegan Paul, pp. 42-60.

Merchant, K. A. (1998) Modern Management Control System, Prentice Hall,            New Jersey.

Mucuk, İ. (2003) Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi

Mundel, M. (1967) A Conceptual Framework for the Management Sciences,            McGraw Hill, New York.

Öğüt, A. (2001) Bilgi Çağında Yönetim. İstanbul: Nobel Basım Yayım Dağıtım.

Picard, R. R. ve Reis, P. (2002) “Management Control Systems Design: A        Metaphorical Integration of National Cultural Implications”,    Managerial Auditing Journal, 17(5): 222-233. 

Robinson, D. (1997) HR Information Systems: Stand and Deliver, Institute           for Employment Studies Report 335, IES, Brighton.

Rodger, J. A., Pendharkar, P. C., Paper, D. J. ve Molnar, P. (1998) “Reengineering         The Human Resource Information System at Gamma”, Facilities,         16(12/13): 361-365.

Sayın, E. R. ve Şen, T. D. (2000) Yönetim Bilgi Sistemi, Açıköğretim Fakültesi          Yayın No: 472    Eskişehir.

Tansley, C., Newell, S. ve Williams, H. (2001) “Effecting HRM-Style Practices          Through an Integrated    Human Resource Information System”,      Personnel Review. 30(3): 351-370.

Tannenbum, S. I. (1990) “Human Resource Information Systems: Use Group   Implications”, Journal of Systems Management, 41:27-32.

Thaler-Carter, R. E. (1998) “The HRIS in Small Companies: Tips for Weighing           the Options”, HR Magazine, 43(8): 30-35.

Toffler, A. (1981) Üçüncü Dalga, Çev.: Ali Seden Altın Kitaplar Yayınevi,      İstanbul.

Tosun, K. (1987) İşletme Yönetimi, İstanbul.

www.planetsap.com/hr_Managers_desktop.htm (Erişim Tarihi 18.04.2006)

Yin, R. (1989) Case Study Research: Design and Methods, Applied Social Research Methods Series, Sage, London.

Zuboff, S. (1988) In the Age of the  Smart Machine, Basic Boks, New York.